战略与互联网商业模式

1关键词阿里巴巴互联网商业模式收益递增战略战略勇气正文一引言2005年八月八日，中国电子商务行业发生了一起大事，这件事具有一定的象征意义，很多的资深业内人士认为这代表着中国电子商务行业的兴起。以下是一些关键的资讯：☆关键点：阿里巴巴收购雅虎中国全部资产；同时获雅虎10亿美元投资；并享有雅虎品牌及技术在中国的独家使用权；雅虎获阿里巴巴40%的经济利益和35%的投票权。☆收购资产包括：雅虎的门户、一搜、IM产品，3721以及雅虎在一拍网中的所有资产☆新公司业务方向：主要的目的还是围绕电子商务，搜索引擎就是电子商务非常重要的组成部分，合作的主要出发点就是搜索引擎。根据马云的说法，阿里巴巴收购雅虎中国的资产主要是看中雅虎中国的搜索引擎，根据网上调查，有56.98%的网友认为两个公司具有很强的互补性①。前景似乎是一片光明，所以，不由得我们不得不这样考虑：互联网的成功商业模式是什么？互联网成功的战略关键因素是什么？传统的战略在互联网时代是否依然扮演重要的角色？互联网经济时代我们如何思考？二中国互联网的现状与前景（资料来源：）☆超过1.035亿万互联网用户–中国为全球第二大市场，而且有可能在5年内成为全球最大的互联网用户市场☆互联网业务成长的肥沃土壤–部分是由于历来政府对媒体、通信和意见表达方面的监管和限制☆在无线短信和在线游戏领域处领先地位☆在线广告和电子商务仍处于萌芽阶段–部分是由于国内相对低的可支配收入水平☆中国政府的支持–互联网是本地以至全球经济发展的重要工具☆尽管摩根士丹利经济师对近期中国经济减速和股票估值相对过高表示关注，他们对中国经济和市值增长的长期前景仍然抱有信心从中可以看出，中国的互联网处于一个很有利的时期，在经过互联网泡沫以后，全球互联网逐渐走向成熟与理性，又是一个新兴的市场兴起，新兴市场代表新机遇，全球各地的有志之士正在准备在虚拟的网络世界大展拳脚，那么，如何在新的机会领域里获得竞①争优势？如何构建合理的商业模式？归结到突破点---互联网经济的成功的关键因素是什么？分析问题找出成功的关键因素有两种分析方法，一种是流程分析，就是运用细分流程的方法分析整个运营流程，找出关键的资源与具有战略意义的行为，进行分析，从而得出成功关键因素。第二种方法是比较法，利用对比的方法，我们可以发现差距，认识自己，从而更好地理解成功关键因素，以下是一些数据的对比：三中外互联网企业的差别（一）中国互联网公司的利润率较高原因：较廉价的劳动力成本是达到这么高利润率的关键所在。据摩根斯坦利估算,在2004年的营业费用(opex)上,携程每名雇员为8000美元,网易为27000美元,而列入标普500指数的公司为73000美元,微软大约为30万美元(根据FactSet的数据)。劳动力成本尤其是低端的工人现在是很便宜的,将来还会是这样。未来可能的威胁与机会：首先,竞争可能会抬高报酬成本。网易为了留住关键的游戏开发人才,每年支付给每人大约50万元(约合6万美元)。其次,国内部分地区的房地产价格,尤其是上海,在过去三年里猛涨。摩根斯坦利调查表明,互联网公司要花更多的钱来招聘和留住人才,因为中国人往往更喜欢在自己工作的城市拥有房产。3市场营销费用也在上升。九城（THE9）已投入了近1300万美元的市场营销费用以在今后四年里推广《魔兽世界》,这几乎是单一在线游戏一般市场营销成本的十倍。内容成本和研发费用同样呈上升趋势,因为互联网公司在加强对于在线游戏产品(比如盛大、网易和腾讯)和新的2.5G/3G无线增值业务产品的内部研发。所以，在现阶段，成本的因素是我们一个成功的因素，但不是一个可以持续获得竞争优势的因素。那么，中国的互联网企业如何在人力资本升值以后获得竞争优势？下面的论述将会为我们提供一些启示！（二）与国外企业的差异---模式的不同及其背景中国互联网的模式的一个特色是“点击加瓦片”的模式，优势主要表现在以下的四个方面：赢得客户（customeracquisition）：携程在全国有1300个电话服务中心的工作人员在全国销售机票和酒店房间过夜权。产品促销（productpromotion）：付费搜索引擎，例如百度，已经利用线下的销售力量去向中小型企业推销自己的付费服务。产品销售（productdistribution）：盛大目前是通过30多万个零售点销售实物的预付卡;当当(Dangdang)利用有名的自行车快递服务为买家送货;携程在机场把机票交给客户并在交付时收款。业务合作伙伴（localpartnership）：前程无忧(51job)在二十多个城市利用当地的销售队伍,与当地媒体合作伙伴建立密切关系。百度、3721.com和阿里巴巴,有全国销售网络向以中小企业为主的客户推销自己的登录服务,而这些客户可能以前从未上过网。中国企业模式产生的原因：1信贷/支付系统不健全中国是一个以现金支付为主的经济体，原因是担心交易双方的欺诈；因为金融服务行业不发达。据CNNI称，在互联网上，网上支付在网上交易中仅仅占到36%，付现金提际和邮局汇款则高达50%。所以，很多的企业采用线下销售的模式2物流/配送系统效率不高与较发达的国家相比，把产品从甲地送到乙地，在中国并不总有高效率的办法。经合发组组(OECD)对中国的物流/配送问题作了如下的总结：中国与经合发组组国家在配送上的发展差距是很大的。中国的配送行业还处于初级阶段。最能证明这一点的例子是：如果一家公司有两个仓库在两个地方，产品一地送到另一地，那么当地税务局总是把这种转运视为销售，要征收相应的税款。所以，中国的互联网行业倾向于建立自己的线下网络，例如：当当网在当地的一些合作伙伴使用快递员（一般是骑自行车）把际物送给终端客户，收钱，然后再交给公司。3诚信度不高4购买没亲眼看到的产品时，诚信度低和欺诈多对电子商务构成了挑战。中国的传统文化相信眼见为实，这在很大的程度上限制了人们网上购物的兴趣。4安装PC的基数小从根本上讲，较大的PC安装基数对电子商务的发展至关重要，而中国的PC普及率仍然比较低。据估算，中国2003年PC安装基数为6500万台，其中1900台是安装在家中，占29%。美国的PC安装基数为2.25亿台，其中9500万台是安装在家中，所占比例为42%。5收入水平较低人均相对GDP较低（2003年是人均1,062美元，相比之下，2003年美国人均GDP为37,312美元，世界水平是人均5,649美元），这本身就能说明问题。由于中国的收入水平较低，却反映了中国的人力资本的的廉价，对于线下的销售的成本的压力反而比国外小。所以，企业组建线下销售体系反而是一个经济而有用的办法。四中国企业面临的挑战（一）从宏观的环境来说，中国经济的硬着陆与软着陆中国的经济增长主要取决于投资，这在历史上是很高的，但是，这也许会受到日益增大的贫富差距以及生产能力过剩的影响；出口，这很有可能会受到贸易战以及人民币升值的影响。对中国互联网经济的影响--对在线广告与先进的无线增值服务（WAP，MMS）来说，影响是正面的，我们认为这些服务将会是一个良性的循环，因为随着中国的经济由强调数量的增长向强调质量的增长转型时，对于能提供商业价值高的行业，需求将是巨大的。而对于在线游戏与短消息服务来说，影响将会是负面的，在线游戏受到国家法规，与传统文化的制约，短消息服务进一步转向低成本运作与低收益，将会是一个恶性的循环。（二）长期价值还是短期利润的选择（三）中国互联网的管理模式不成熟大多数的中国互联网公司都在管理方面经历过大的转折，以搜狐为例，ELONG空中网，TOM等很多高层，创造者都是搜狐的前高层。（四）创新不够市场上产品，服务，商业模式雷同的比比皆是。（五）增长方式问题大多数公司都在考虑如何增长，是通过组织的增长还是通过并购？（六）创业者的精神状况很多创业者在成功后就丧失了斗志与激情。五中国互联网的兴起，外资受到的挑战虽然中国的互联网的成长环境与国外企业有较大的差别，但是，中国互联网力量在中国特色的商业模式下兴起，对国外的巨头已构成有力的挑战！中国企业的优势：业务调整的门槛较低；决策速度快；管理结构调整快；对客户的需5求反应快。例如：eBay中国（易趣）的市场地位受到阿里巴巴/淘宝的有力挑战---2005年，淘宝的成交额为80.2亿人民币，和2004年淘宝全年业绩相比，淘宝网上成交额增长率超过700%。而上海艾瑞咨询（iResearch）报告显示，2004年中国C2C市场全年成交金额为34亿元，国内C2C市场今后三年的市场规模年均增长84％，以此推断，2005年中国C2C市场总额约为62.5亿，淘宝一家份额就超出业内对整个市场的预测。淘宝发表声明说自己在CTOC的市场占有率已经超过60%虽然易趣也发表声明说自己才是真正的老大，但是，有如此成绩，马云显得底气十足，他说：“Gameover”（游戏结束了），并且表示2008年淘宝将和美国eBay打平。亚马逊的市场地位被当当超过---后者占到B2C网上零售市场40%的份额，无论是图书拥有量还是销售额都遥遥领先，还因为后者毛利率高达23%左右，且“销售额的质量高，可拓展性强”。现在以阿里巴巴/淘宝与EBAY/易趣的对比来说明为什么中国企业有一定优势！内容设计：阿里巴巴以顾客为中心进行设计，有“男人”，“女人”，“家”，等栏目。易趣以产品为中心进行设计，如“我要买”，“我要卖”等栏目。页面设计：阿里巴巴的页面上图形极为丰富，对顾客有很强的吸引力。易趣页面上文本资料极为丰富，对客户的吸引力不够强。可以看出，阿里巴巴取胜的原因有两点，第一，关注顾客，更好地满足顾客，第二，差异化，阿里巴巴选择了与易趣不同的满足方式，这看似一个执行的方式，但是，却有深厚的战略思想，因为战略的一个重要的观点是利用一组差异化的活动，来构筑一条价值链，以满足顾客的需要。（波特—《战略是什么？》）六战略与互联网商业模式的实现从以上的资料可以看出，中国的互联网具有“中国特色”的运营模式，并且这种运营方式对国外企业产生有力的挑战，但是在中国的在线市场上,较大的公司是通过规模、品牌认知度(新浪和搜狐),网络效应(腾讯、盛大和网易)和可以用以收购关键目标和开发关键技术的雄厚财力,占据了主导地位。与全球领先的互联网企业依靠技术（雅虎，GOOGLE）和市场（EBAY）等方面的核心竞争力保持稳固地位不同,中国互联网企业的领先地位在不断变化。例如，在MVAS领域，TOM在线04年的收入是新浪的93%，而05年则是新浪的180%。在在线游戏领域，网易03，04，05年的收入分别占盛大的24%，46%，70%，差距迅速减小。在在线广告领域，搜狐03，04，05年的收入分别是新浪的72%，86%，83%。变动幅度较大“中国互联网企业仍然缺少创新和管理等方面的核心竞争力。作为全球投资者关注的焦点,中国互联网行业仍将是本土与外资企业博弈的中心。低成本并不总是关键性的致胜6因素,中国互联网发展需要新的商业思维。其中,内容和创新是互联网企业领先的关键。”—（资料来源：摩根斯坦利）这是摩根斯坦利对中国互联网的评价，所以，我们从中可以看到，中国的互联网企业的大多数竞争战略还是低成本，似乎以为低成本就是战略；商业模式单一，多数为相互模仿，市场上充斥着大量的相同的产品，服务，资讯内容。所以，我们有必要回顾一下战略的本质，以及探讨一下商业模式的构建。（一）战略是什么？波特说得好：战略意味着取舍。由于资源的稀缺性，决定了我们只能在企业现有的资源条件下，如何把资源配置到得到最大产出的地方（行业，或是行业中的战略要点），虽然新经济的发展使得产业的边界日益模糊，但是，资源的稀缺性仍然牢牢制约着市场的参与者，只有在某一专业领域通过持续不断的努力，才能资源得到最优的利用，才能持续为顾客提供最优的产品与服务，才能持续发展。所以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企