战略思维与商业模式创新(课纲版)

企业新战略思维与公司治理——战略导师康晓东Makeadifferencefortheworld为世界推动创新这门课是中国管理者和企业家在突破现今经济瓶颈开拓战略思维的关键因素！国内上市集团和跨国公司500强高层管理，IPEC中国产业投资机构总经理，行业研究院战略导师先后为7家大型集团与上市成长型企业担任战略与管理顾问为成长型企业辅导商业模式和创业计划书引入风险投资超过5000万美元；主导协作三家企业登陆NASDAQ与A股市场康晓东战略导师主讲引子：有多少企业可以重来？--案例温州民间借贷危机立人教育集团—温州立人集团集资13年负债22亿，登记债主5207人。立人集团旗下有学校、公司等企业共计36家，经营范围包括教育类投资与建设、房地产开发、矿业投资等。2011年10月底，企业对外宣布不再承兑之前所借的民间借款。江苏常熟“美女老板”欠六亿跑路或超吴英案—2012年3月21日，常熟市政府证实：常熟鲤鱼门酒店董事长周思扬、苏州凯维隆贸易有限公司法人代表顾春芳在欠下巨额债务的情况下，相继不知去向。坊间有传闻称，顾涉案金额恐怕超过10亿元，或将超过吴英的涉案金额7.7亿元。课程效益战略思维、战略管理、商业模式与案例分析绝大多数企业兴衰的战略问题：生死之理：靠什么来指导我们的思想？存活之理：靠什么来指导我们的业务安排？致胜之理：靠什么获得比较竞争优势？持续之理：靠什么获得持续竞争优势？康晓东战略导师主讲大纲：一、战略思维二、战略管理视频案例一：一个演员的故事（失败）“案例”--对于战略思维战略执行的启示1)-2)-3)-4)-5)-6)-康晓东战略导师主讲康晓东战略导师主讲一、战略思维1、什么是战略2、战略思维与突破3、战略思维之经济、产业、公司周期4、新形势下战略思维模型5、企业的“I”战略思维6、企业的“V”战略思维史玉柱战略思维的启示1)-2)-3)-4)-5)-6)-康晓东战略导师主讲康晓东战略导师主讲一.3、战略思维之经济、产业、公司周期三中国与世界经济周期的阶段与特点四非凯恩斯主义周期理论五凯恩斯主义周期理论六经济周期与行业生命周期关系二经济周期的类型一经济周期波动阶段区分七经济周期与企业生命周期关系康晓东战略导师主讲大纲：一、战略思维二、战略管理Page10康晓东战略导师主讲二、战略管理1、战略分析2、战略决策3、战略实施与控制4、公司治理Page11视频案例五，荷兰小地建大国的启示1)-2)-3)-4)-5)……康晓东战略导师主讲Page12调研、分析工具•访谈调研工具•问卷调研工具•头脑风暴调研工具•PEST（EL)分析模型•行业分析模型•五力（FiveForces）模型•科尔尼核心竞争力分析法•SWOT分析法•行业标杆分析法Page13Page13企业战略和战略管理可分为三个层次：总体战略（公司战略）竞争战略（事业部战略、经营战略）职能战略（职能部门战略）abc发展型:A密集型发展B一体化发展C多元化发展稳定型:A阻击式防御B反应式防御紧缩型:A选择性收缩B转向C放弃D清算Page14康晓东战略导师主讲4、公司治理3、案例分析2、商业模式1、公司治理模型Page15上市公司治理模型内部控制主导型公司治理模式2家族控制主导型公司治理模式3外部控制主导型公司治理模式1公司治理模式的趋同化45、非上市公司的资本化与公司治理Page16康晓东战略导师主讲4、公司治理3、案例分析2、商业模式1、公司治理模型Page17海尔战略创新与超强执行力管理模式--海尔视频案例六Page18康晓东战略导师主讲运营管理----海尔运营与战略中的几个失误战略管理----Page19康晓东老师与中国企业黄埔军校期待与您合作为开创美好未来而共同努力！中国企业黄埔军校印康晓东战略导师百度搜索关键词：“康晓东皇宇”联系QQ:494592178Page20创新与商业模式变革22课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进什么是商业模式现实案例理论解释现实案例奥运会的思考——北京为何要举办奥运会？25现实案例奥运会的思考1980年莫斯科奥运会花费了90亿美金1976年蒙特利尔奥运会欠下10亿美金1972年慕尼黑奥运会欠下的债务久久未能偿还……26现实案例奥运会的思考1984年洛杉矶奥运会，洛杉矶市政府禁止动用公共基金，加利福尼亚州则不准发行彩票，也不能与慈善机构争抢捐款。时任洛杉矶奥运会组委会主席的尤伯罗斯被迫进行了奥运“商业革命”。彼得·尤伯罗斯(1937－)27现实案例历届奥运特点大开支低收入体育场与奥运村的建造工作人员的酬劳比赛门票奥运赞助与转播属于赔本赚吆喝的买卖28现实案例尤伯罗斯的措施节流开源借用大学宿舍缩减工作人员提高门票等价格限定赞助量，提高门槛拍卖电视转播权及其他带来了奥运“私营模式”29现实案例洛杉矶奥运会总收入7.6亿美元，其中赞助费3.85亿，转播收入1.2亿，最终赢利2.25亿。奥运会从“形象工程”变成了“聚宝盆”。各个国家和城市开始争先抢办。尤伯罗斯也因此被后人誉为“奥林匹克商业之父”。30案例小结你认为什么是商业模式？31理论解释当今企业之间的竞争，不再是简单的产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——彼得·德鲁克在经营企业过程中，商业模式比高技术更重要，前者才是企业能够立足的先决条件。——迈克尔·邓恩32理论解释与产品/技术竞争相比，商业模式竞争具有更高层次性，更整体和全面。33理论解释BusinessModel（商业模式）ProfitingModel（盈利模式）BusinessPath（经营之道）GamePlanning（竞争谋略）竞争与合作价值实现业务开展路径34理论解释从目的来看，商业模式就是一种交易设计，一种秩序和方法，依据这种交易设计，这种秩序和方法，企业可以把握商机，实现经济价值。（Amit,Zott,2001a,2007b;Afuah,tucci,2003;Rappa,2004）35理论解释从过程来看，为了把握商机，不同企业会展开不同的业务活动，会选择不同的竞合方式。这些差异会导致商业模式结构的不同（Thomas,2001;Dubosson,2002）36商业模式定义是否可以有效的将现实案例与理论研究结合起来，给出一个更加清晰和合理的商业模式的定义与解释？37商业模式定义商业模式就是企业以其自身及相关利益者的价值实现为目标，围绕企业的业务活动而进行的整体性、结构性、功能性设计、安排或选择。38含义之一它是关于企业业务活动的整体构思、谋划和创意。对于企业的经营活动，商业模式是一种“体系结构”或基础性架构，是一种结构性的框架、系统、体系和平台等。39含义之二它是对于企业业务活动的具体实施、执行和展开。对于企业的经营活动，商业模式是一种“执行方案”、业务流程与活动程序，是一种实施策略和业务开展路径等。40构件与要义一种顾客价值挖掘模式一种资源整合配置模式一种业务创新模式一种盈利模式（价值、利益）一种竞争（竞合）模式41构件与要义基于信息挖掘的顾客需求与价值分析基于开放式资源配置的竞争优势构建基于价值、资源和竞争的业务创新基于业务与管理流程的组织架构设计或调整基于价值链与竞合的价值创造与价值分配2019/9/442商业模式的逻辑内涵业务创新价值获取竞合模式需求挖掘资源配置价值结构业务活动价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势用户信息分析价值链定位商业模式43传统的竞争优势理论定位观资源观价值链44定位与竞争优势SCP分析框架结构行为绩效五力竞争分析战略定位竞争优势竞争者用户替代品潜入者供应商产业组织学派45定位与竞争优势定位观认为决定竞争优势的因素有两个：一是行业盈利能力，二是企业在行业中的地位。因此，企业的盈利能力取决于其竞争战略选择，而竞争战略的选择则是：选择有吸引力、高潜在利润的行业并建立自己的优势竞争地位。46定位与竞争优势基于定位观——可能导致企业经营的“机会”主义——企业过度多元化——企业陷入机会陷阱47传统的竞争优势理论定位观资源观价值链48资源、能力与竞争优势RBV观点开始于潘罗斯的《企业成长理论》，形成于沃纳菲尔特的《基于资源的企业观》。RBV观点属于内生成长理论范畴，它建立了“企业资源——企业能力——企业成长”的分析框架，是对SCP分析的一种替代，构成了企业战略研究的新范式。49资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势可持续竞争优势CapabilitiesCoreCompetenciesDistinctiveCompetenciesSustainableandDynamicCompetitiveCompetenciesVRINValueRarenessInimitabilityNon-substitutability集聚、配置、转化积累、提升、转化内生成长理论50资源、能力与竞争优势RBV认为企业的竞争优势产生于企业内部运作（组织过程，包括协调/整合、学习/干中学、重构和转变）、流程和当前所处位置，具有路径依赖性(Pathdependency)。2019/9/451资源、能力与竞争优势资源能力竞争优势战略竞争能力核心竞争力战略柔性与可持续发展资产52资源、能力与竞争优势基于资源观——可能导致企业经营的“封闭”主义——企业过度内部化——经营陷入路径依赖53传统的竞争优势理论定位观资源观价值链54价值链与竞争优势定位战略观的关注点：外部价值链的思想：战略成本，关注内部55价值链与竞争优势在所有的价值链环节都超过竞争对手选择战略性的价值链环节56价值链与竞争优势公司价值链供应商价值链分销商价值链产业价值链价值链分析竞争优势价值链管理与重组关键价值环节价值活动与价值结构价值链管理57价值链与竞争优势价值链活动战略活动分析价值链管理或重构核心业务战略柔性与可持续发展核心能力竞争优势定位发展获取实现58价值链与竞争优势基于价值链——可能导致企业经营的“结构”主义——企业过度纵向化——企业经营柔性丧失59商业模式与竞争优势商业模式带来的竞争优势是否具有优越性？60商业模式与竞争优势企业资源载体产业遵循产业规则做好产业定位资源载体资源载体价值活动商业模式的竞争优势获取61商业模式与竞争优势创新竞争优势价值链结构变化价值链定位管理产业模式变化竞争规则变化资源模式变化要素价值创造活动产业与竞争边界62商业模式与竞争优势商业模式是对资源、竞争规则、价值链的“综合”、“整合”和“融合”。通过商业模式构建的竞争优势，最为综合、最为持久，也最为有效。例如丰田模式、微特尔模式。63课程主要内容商业模式的内涵商业模式的类型技术创新与商业模式演进64商业模式的类型价值获取用户信息分析竞争与合作挖掘与创造需求价值分配价值创造技术创新与变革可持续竞争优势价值链价值链定位业务创新65商业模式的类型强调顾客需求强调业务创新强调竞争与合作66强调顾客需求的商业模式顾客是商业模式构建的起点和终点，基于顾客需求的信息挖掘和分析是企业把握商机，实现价值的关键，也是企业实施业务创新，选择竞合模式的前提。顾客需求挖掘——靶向功能（Know－What）67强调顾客需求的商业模式企业通过用户信息挖掘，可以有效的对潜在消费需求形成认知和判断，并以此控制业务运作活动的输入变量，使整个商业模式在运行过程中取得预期的价值产出。68强调顾客需求的商业模式在技术创新的背景下，顾客需求时刻发生变化，企业必须要对目标顾客的需求进行定期的确认，这种确认是动态的而非静态。69强调顾客需求的商业模式顾客需求变化受到多种因素影响，如社会、文化、经济、心理、个人消费习惯及竞争对手产品等等，这些变化还通常是非线性的。一旦预测正确，商业模式可能会带来极大成功。但若预测偏差，则又会颗粒无收。这正是创新的风险，也是企业实现价值创造的机会所在。70案例1：星巴克星巴克的发展历程1971年，诞生于美国西雅图；2001年，《商业周刊》评选的全球100个最佳品牌中，星巴克排名第88位。2003年，《财富》杂志评选全