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1会展危机管理2危机目前，被广泛认可的危机定义是:危机是指干扰事和物自然流程的任何事件，而且相对应的组织和个人如果对其缺乏及时的认识和正确的处理，必将会对组织和个人造成一定的危害。简言之，就是打破了平衡，中断了正常运转。根据以上各种定义，我们在这里可以将危机的基本内涵界定为：各种紧急的、意外发生的、对人员、组织和其他资源有重大损害或潜在重大损害的突发事件。3危机2、危机的特征（1）突发性4危机2、危机的特征（2）危害性5危机2、危机的特征（3）紧迫性6危机2、危机的特征（4）普遍性7危机2、危机的特征（5）双重性8危机3、危机的生命周期危机有其自身发展的生命周期，包括：酝酿期（也称潜伏期）、爆发期、扩散蔓延期、减弱消失期。人们遇见的每种危机一般都是按以上四个阶段依次显现。企业也是有生命周期的，它也有“生老病死”。企业危机也有寿命周期，每次危机发生都经历酝酿期、爆发期、扩散蔓延期、减弱消失期等阶段。9危机的分类从危机形成的诱因分类，主要结合企业内外环境、是否有人为因素，分为四种类型危机：1）企业内部人为危机2）企业内部非人为危机3）企业外部危机4）企业外部非人为危机10危机的分类按照危机发展的速度来进行划分，还可以将危机分为渗透性危机、定期性危机和突发性危机三种。根据危机表现形态来划分可以将危机分为有形损失危机和无形损失危机两种。按照危机情境中利益相关者的态度可以划分，可以将危机划分为一致性危机和冲突性危机。最后，还可以按照危机的严重程度将危机划分为一般危机、严重危机和致命危机。11危机管理与危机发展阶段理论基本对应的是危机管理阶段理论。奥古斯丁将危机管理分为六个阶段：预防；拟订危机处理计划、行动计划、沟通计划、防灾演习及确立基本关系；感觉危机存在，避免对问题错误归类；避免危机扩大；迅速解决危机；化危机为转机、回收部分损失，并开始修补之前的混乱。StevenFink把危机管理分为四个阶段，即潜伏期管理、爆发期管理、后遗症期管理和解决期管理。霍士富把危机管理分为三个阶段：一是在危机发生之前做好防范工作，及时获得有关危机信息，建立早期警报信息系统；二是危机发生后把危机损害降低到最低点，制定控制危机的对策，加强对员工的教育和培训，使其具备控制危机、应对危机的基本素质；三是在危机结束后，制定措施挽救各种损失。12会展危机关于会展企业危机的概念，目前国内外没有形成统一的标准和认识。我国会展学者金辉就曾指出，国际会展研究5个前沿课题中其中就有两个涉及到了会展企业国际化危机，即会展危机管理和会展业的兼并和收购。但是遗憾的是目前对会展业关注较多的危机管理基本上是会展项目层面或者会展行业层面上的，对会展业的主体即会展企业危机尤其是国际化危机的关注十分匮乏。会展企业国际化危机就是会展企业实施国际化发展战略过程中出现的计划外的、不可确定的事件且对企业的生存和发展构成严重威胁的一种紧急状态。13会展危机从会展企业国际化危机的定义中，我们可以看到其危机不仅有一般危机的突发性、紧急性、危害性等特点外，而且还有自己的特点。14会展危机——联动性强，易受多种因素影响。15会展危机——联动性强，易受多种因素影响。16会展危机——扩散度高，社会和产业影响面广17会展危机——危害更大，冲击程度和范围深广18为什么进行会展危机管理？国际背景国内背景企业自身19中国会展企业的机遇和挑战在我国，会展经济刚刚兴起，发展潜力很大。当前会展经济发达的国家也都是经济发达的国家。尽管中国国民生产总值占全球的5%，进出口额占全球的7%，但目前中国会展业仅占全球的0.3%。随着中国国内生产总值的不断增长及服务贸易的不断发展，今后中国会展业的发展空间非常大。当前中国会展业发展正面临难得的机遇。强劲的经济发展推动会展经济的发展。经济快速发展产生对会展的巨大需求。中国经济的发展保持了良好的态势，可以预计，中国经济会在今后很长时期内保持高速发展。国际经验表明，一国会展业的实力是与该国综合经济实力及经济总体规模相适应的。所以我国经济的高速发展，必将带动会展业的发展。经济全球化将加快会展业的发展。经济全球化的实质就是经济资源在全球范围内的重新组合和配置。越来越多的世界厂商意识到中国的发展潜力，把中国作为巨大的消费市场和制造基地。当前，我国具有劳动力优势，世界制造业大量向中国转移。而制造业的发展需要整个产业链的共同发展，同时也需要健全的企业生态环境。这就要求发展金融、会展、保险等服务性产业。中国将逐步成为世界的工厂会促使我们进一步发展我们的配套服务，对会展业来说，这是一个绝好的机会。20中国会展企业的机遇和挑战首先，规模化、专业化的展览会很少，具有国际影响品牌的展览会更是凤毛麟角。由国内机构主办、获得国际展览联盟认可的展会仅有14个。而且大量的展会主题重复，展览水平普遍不高，整体表现就是“规模小、质量差、秩序乱”。会展提供的是服务产品，与有形的产品相比，服务产品具有不可感知性，消费者的接受服务之前，很难判断服务的品质。所以，品牌对于展会这样的服务产品来讲，更为重要。无论是参展商、采购上，还是一般观众，他们对展会的任职，对展会的置信度，都主要来自对展会品牌的认识。展会没有品牌就没有竞争力，特别是当同质的展会充斥市场而又良莠不齐时，一旦遭遇洋品牌的输入或者其他国际化的竞争，国内展会的命运难免岌岌可危。21中国会展企业的机遇和挑战其次，会展业市场化的程度还较低，统一有序的市场竞争环境有待进一步建立。会展向外资和民营资本的开放不够充分，业内原有经营者又受到行业、地区门户的束缚，行业内部资本流动和外部资本流入受阻，围绕会展行业的投融资机制还没有形成，因此会展机构规模普遍偏小，资金实力不雄厚，抗御风险能力很低。即便实业界的翘楚、取得UFI认可展会的展会主办机构中，能真正称得上实力雄厚的也仅有中国国际贸易中心集团、中国国际展览中心集团两家。他们既主办展会，又经营场馆，建有双重身份。其他的仅仅是主展商，还有6家是行业协会会员。国际化的竞争激烈残酷，除了比拼品牌、管理，很大程度上也是资金实力的较量。国际化总是伴随着高风险，政治、经济、文化、宗教、地理、气候等不确定因素增加了经营的难度，必须有雄厚的资金作后盾才能稳操胜券。我国会展企业资本积累的先天不足成为实现国际化的软肋。22中国会展企业的机遇和挑战再次，会展企业规模偏小，国际化程度不高。高素质人才的匮乏也是制约我国会展企业成功国际化的重要因素。现代会展业是一个涉及面广、政策性强、专业化程度高的产业，需要复合型的人才。但是目前我国大多数从业人员是半路出家。再其次，国内现有的法律政策环境与我国会展业国际化的需要还存在某些脱节之处。一直以来，我国会展业的市场准入采取严格的行政审批制，假如WTO之后取消会展审批制的呼声虽然很高，但是进展缓慢。直到目前，我们仅仅放宽了对国内展的限制，改过去的审批制为向工商部门的核准登记；而对于国际展，不管是在国内举办的国际展，还是出国参展、出国办展，仍实行严格的审批制。这种体制，是国内展和国际展人为的互为分离，许多具有国际办展的企业被剥夺了走出国门参与竞争、接受锻炼的机会；有国外办展资格的单位往往又缺乏市场运作经验，所举办的占会常因带有太多官方色彩而缺乏市场生命力。内外展两张“皮”，严重迟滞了会展国际化的进程。最后，我国会展企业自主创新能力弱，缺乏高端标准竞争意识。23如何进行会展危机管理？会展企业危机管理中的利益相关者会展企业危机管理的体系建立会展企业危机管理体系运作24会展企业危机管理中的利益相关者25会展企业危机管理的体系建立会展企业危机管理的理念会展企业危机管理的组织机构26会展企业危机管理体系运作危机预警阶段---事前管理危机处理阶段---事中管理危机恢复阶段---事后管理27危机预警阶段---事前管理风险管理危机预警28危机预警所谓危机预警，是指会展企业采取定量和定性相结合的方法，对危机诱因及危机的征兆进行事先监测和评判，并据此做出危机示警的的管理行为。会展企业跨国经营面临着无数的风险与潜在危机，会展企业危机预警的本质就是对危机进行事前预防和处理，使其对企业的危害最小化。从组织行为学上来看，危机预警属于危机管理体系中的事前管理范畴，是组织由常态管理进入到危机管理的转折点。作为承前启后的遗患，危机预警一方面是企业风险管理的延续和升级，一方面也是危机管理实战流程的开端和真正起点。29危机预警危机预警需要由危机预警系统来完成，其一般有三部分构成：危机检测子系统、危机评估子系统和危机预报子系统。2003年SARS危机后，中国政府参照国际惯例，在全社会范围内建立了危机预警机制。这种危机预警体系根据严重性和紧急程度将危机分为四级：一般（IV级）、较重（III级）、严重（II级）和特别严重（I级），并分别以蓝色、黄色、橙色和红色表示危机等级。会展企业跨国经营也需要根据实际情况建立适合自己的危机等级，并且对于不同等级的危机，需要以不同的方式向利益相关者发出危机警报。大众媒体、文件、会议、海报、告示、警笛和钟声等都可以成为发送危机金报的管道和载体，问题的关键在于警报的有效到达，使利益相关者警觉、了解危机，并采取预控行动。30危机处理阶段---事中管理危机管理计划的制定---原则、内容危机管理计划的实施----原则、影响要素31危机管理计划的制定---原则、内容会展企业在制定危机管理计划中必须坚持以下原则：﹡系统性原则。危机管理是一个以系统化的努力，抵制破坏、降低损害的过程。与此相应，用以指导实践的计划也必须保持系统性。这种系统性表现在三个方面：一是明确的目标体系；二是清晰的角色描述；三是规范的作业流程。﹡针对性原则。危机管理计划地制定必须要针对危机波及的对象及其本身，具体说来包括：一是危机管理主体要有可用性；二是危机管理的客体即危机本身；三是危机管理手段与传播介质要适用并且有力。32危机管理计划的制定---原则、内容﹡经济效益原则。危机管理的计划制定必须考虑预算问题，也就是要“投入”与“产出”即危机管理的经济效益（包括近期效益与长期效益、有形效益于无形效益）考虑在内。危机管理计划制定应该在充分评估所面临的危机形势的基础上，依据企业自身的人、财、物等资源条件合理规划预算。﹡开放性原则。它有三方面的含义，一是应该在民主参与的基础上广泛吸取各方意见；二是危机管理计划本身要有适度的弹性；三是危机管理计划应被视作是企业战略管理的一部分来考虑。﹡保障利益相关者原则。危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益，出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权益要求。33危机管理计划的实施----原则、影响要素危机管理计划的实施需要遵循以下几个原则：1）时间第一原则危机的突发性和紧迫性决定了危机管理的实践第一的原则，因此一旦危机爆发，企业必须在尽可能短的时间内采取果断措施，从而能减缓或者消除危机的蔓延。2）保障利益相关者权益原则危机管理的核心目的就是要保护利益相关者的权益，出发点就是尽一切可能满足危机中利益相关者的权益要求。34危机管理计划的实施----原则、影响要素4）协同原则为了企业的生存，公司参与危机应对的人力、物力、财力资源配置以及各项经营活动必须协同一致，合理安排，有序运作，统一指挥，分工负责。5）沟通原则在危机管理中会展企业须自始至终坚持危机沟通的要求，有效运用各种沟通手段，针对所有利益相关者的需求点进行交流，以降低危机的冲击。6）转化原则转化原则要求企业危机管理者主动、积极进行危机转化、将被动化为主动，把大危机化解为小危机，把危机消弭在萌芽状态之中，通过更大努力沟通，寻求外部公众支持，甚至创造性的活的机会来重新提升企业形象。35危机管理计划的实施----原则、影响要素危机管理计划的实施必然受到诸多外部因素的影响，他们的心理、态度、行为和反馈是企业对计划做出调整和修正的主要依据。这些因素主要包括：利益相关者媒体所在国政府公司母国竞争对手社区公众36危机恢复阶段---事后管理危机恢复