传统枢纽航空公司面临的危机以及应如何应对

观点莫杰夫（JeffreyMaccorkle）谢祖墀（EdwardTse）柯曼宁（ChrisManning）航空公司的“死亡地带”传统枢纽航空公司面临的危机以及应如何应对初版：航空公司的“死亡地带”：传统枢纽航空公司面临的危机以及应如何应对博思艾伦咨询有限公司莫杰夫、谢祖墀、柯曼宁著，2008年。莫杰夫先生（JeffreyMaccorkle）是博斯公司的副总裁。他拥有资深的航空战略咨询经验，参与过国内外大型航空公司企业风险管理、资源战略、品牌战略的制定。莫杰夫先生的联系方式：[e-mail]。柯曼宁先生（ChrisManning）是博斯公司驻澳大利亚的副总裁。拥有11年咨询经验及广博的航空产业经验。曾为多家大型全球和支线航空公司提供过咨询服务。并与多个政府合作为航空产业内多项核心资产设计战略计划大纲及范围。柯曼宁先生的联系方式：[e-mail]。作者简介作为全球顶尖的管理咨询公司，博斯公司（Booz&Company）为世界领先的企业、政府及机构提供协助。我们的创办人—艾德文•博斯（EdwinBooz）先生在1914年成立全球第一家管理咨询公司的时候就对这个职业作出了定义。今天，通过3,300名优秀员工和在全球设立的58家办事处，我们运用独特的远见和知识、精湛的专业技能和有效的方法来为客户增强能力并作出深远的影响。我们与客户紧密合作，以创造并实现核心优势。如果希望阅读我们的管理杂志《战略与经营》（strategy+business），请浏览。如果希望了解公司的更多信息，请浏览博斯公司大中华区网站：。谢祖墀博士（EdwardTse）是博斯公司大中华区总裁。他已有20多年从事管理咨询和公司高层管理的经验。曾在上世纪九十年代早期于上海组建并管理中国首家获得官方批准的国际管理咨询公司驻华办事处，并被公认为是中国最富经验的管理咨询专家之一。他曾为数百家跨国公司和中国本土企业提供过发展战略、组织、企业转型、并购与联盟等方面的咨询服务。他的行业经验涵盖各个领域。他还为世界银行、亚洲开发银行等国际金融机构以及中国政府提供过有关政策、国有企业改革和竞争力等方面的咨询服务。谢博士的联系方式：[e-mail]。1航空公司的“死亡地带”传统枢纽航空公司面临的危机以及应如何应对如果你正被一头狮子追赶，你最好像瞪羚一样行动迅速，动作敏捷，或者像头健硕有力的犀牛，令对手望而生畏！如果你想在商业零售领域赚钱，要么像沃尔玛一样高效无比，要么像高档服饰百货店尼曼·马库斯（NeimanMarcus）一样奢华。在航空领域，如果你既不具备低成本结构又没有一流的产品和服务，那么你将陷入“死亡地带”，公司经营要么已经举步维艰，要么即将面临困境。幸运的是你能够逃离“死亡地带”。还有别忘了：最近的出口也许就在你身后。传统枢纽航空公司利润大幅缩水为什么会发生这些？简单的回答是：提供全套服务的传统航空公司试图完成一件不可能完成的任务—满足各种旅客的各项服务需求。他们向高端商务旅客和低端休闲旅客提供同一类产品和服务，结果造成无论是希望得到高档服务的商务旅客，还是一天只想付10美金度假的普通旅客，在机上面对的是相同的座位、相同的餐食和相同的乘务员；在地面面对的则是相同的订票人员、相同的值机柜台登记流程和相同的常旅客服务。保持“为全票价旅客提供无限服务”这种错觉的代价是使得传统航空公司几乎不可能同低成本航空公司进行竞争。另一方面，传统航空公司能够负担得起的高端服务着实有限，更不能像高端航空公司那样收取高额的票价溢价。正如每个商人都知道的，高成本和低价格将导致企业陷入灾难。更为糟糕的是，由于传统航空公司利润蒸发，他们没有能力投资新一代的飞机和系统以降低运营成本并提供更好的旅客旅行体验，从而帮助他们摆脱困境。来自低端竞争对手的压力：低成本航空公司的商业模式与此对照的是，低成本航空公司准确知道谁是他们的客户、应该为其提供什么样的产品和服务。他们知道自己的客户愿意放弃传统航空公司的“花俏”服务，从而换取更廉价的机票。他们甚至不会添麻烦要一份报纸或者一个枕头。在干燥沉闷的高空中，即使要一瓶水也需要支付现金。低成本航空公司值得称道的地方是他们严格执行航班计划。飞机转场更迅速使得他们每天能够比传统航空公司执行更多的航班，从而降低单位航班的成本。相比于传统航空公司，低成本航空公司实行先到先得的座位安排服务，从而让他们的旅客更早地准备好离开登机口登机。每个旅客为了得到前排座位不得不提早来到登机口排队。航班准点意味着没有超时费，没有意想不到的组员临时滞留，没有机场罚单，而上述几点的发生都会侵蚀航空公司的利润。而假如航班准点就是意味着旅客在飞机起飞前30分钟像牛羊一样被赶上飞机，到达目的港后行李被倾倒在停机坪上，利润也会下滑。正如瑞安航空公司（Ryanair）的MichaelO’Leary开玩笑说：“乘飞机就像是在挤公共汽车”。并不是每一个人想以如此方式乘坐飞机，所以我们并不确定低成本航空公司仅仅依靠给现有的客人提供廉价服务就能够在市场立足。低成本航空公司商业模式值得称道的地方还在于他们创造了属于自己的市场。在欧洲，一个伦敦人乘坐飞机去威尼斯度周末，而票价比一顿饭和一场电影加起来还要低。在这种价格水平下，飞机满载并非难事。2对于传统航空公司来说，分流到低成本航空公司而由此丧失的客源是无法通过拓展新的市场来弥补的。他们倒愿意乘运更多的中转旅客，而这些旅客带来的利润也相对微薄。这导致传统的承运人被高成本的驳运枢纽所束缚，产生诸如行李分类、中转休息室等额外成本。来自高端竞争对手的压力：高端航空公司竞争格局的另一端，高端航空公司围绕着客户体验，在舒适度、便捷性和豪华程度上进行持续的创新—使旅客快乐的新方法、使旅客满意的新方法、减轻或者转移乘客旅行痛苦的新方法。高端航空公司的目标恰恰是使得支付高价钱的旅客享受高品质的服务。对于那些支付得起的旅客，这就是最好的旅行方式；而对于那些可以做好这些的航空公司来说，这就是最好的挣钱方式。像阿联酋航空（Emirates）和新加坡航空（SingaporeAirlines）这样的高端航空公司一直以来凭借提供传统航空公司负担不起的高品质服务，从传统航空公司那里赢得了高端旅客。例如在高端商务舱，宁愿牺牲机上每平方英尺15%的收益也要让旅客完全躺平，所以稍逊一筹的航空公司喧嚷着要阻止旅客从他们曾经顶尖的斜躺椅上大批流失。商务舱旅客现在能够享受到以前仅仅提供给头等舱旅客的服务标准，甚至连经济舱的旅客都知道去要求增加座位倾斜角度和享受上百个视频点播节目。依靠建立高度网络化的枢纽，高端航空公司从许多不同市场聚集高收益客运业务。而传统航空公司承运的高端旅客本来就不多，更糟糕的是他们正在失去他们最大的利润贡献者。上下共同施压的结果低成本航空公司和高端航空公司正在从传统航空公司那里夺取最有价值的客源，给传统航空公司仅留下一片不毛之地。问题一：怎么知道我正陷入“死亡地带”？下沉的感觉：n低成本航空公司正在侵蚀你的收益吗？n高端航空公司正在掠走你最有价值的旅客吗？n当经济大幅好转的时候，你的利润还是在缩水吗？n你是否感觉到陷入无休止的降本和裁员的漩涡之中？低成本航空公司和高端航空公司不仅仅是盈利能力更强，他们正将传统的枢纽航空公司赶出市场。如果你对这些问题中任何一个的回答为“是”，你可能正陷入“死亡地带”。图一航空公司“死亡地带”图解信息来源：博思艾伦分析传统航空公司的利润空间受到极大的压迫低成本航空公司传统航空公司高端航空公司0–+++20052000夹在中间“航空公司的死亡地带”利润低成本航空公司高端航空公司传统航空公司图二1995-2005年各类航空公司的加权平均运营利润率信息来源：Datasream,Factiva1995969798992000010203042005-10-50510153怎样转型成为一个低成本航空公司：n聚焦于点对点客运业务，忽略中转客运业务和货运n精简机队至很少的几种（甚至一种）标准机型n减少地面周转时间增加飞机利用率n在价值链的每一环上降低成本镀金的荒唐事相反的挑战则是转型为一家高端航空公司，实际上这将更加艰难。总之，风险很高。对于产品开发、培训和基础设施的投资仅能够通过同时实现满舱客座率和票价溢价收入来获得补偿。但实践证明两者很难同时实现。航空公司需要花时间建立客户的忠诚度和信任感，并让乘客明白“物有所值”。最近的一宗相关案例是澳大利亚澳捷航空公司（Ozjet）在悉尼—墨尔本航线推出全商务舱服务。该航线承运赚钱的商务客运业务，是世界上最忙碌的国内航线之一。尽管经济强劲增长，此航线上其他竞争者盈利也颇丰，可是澳捷航空运营四个月后还是因为机票销售疲软而不得不终止运营。不同的赛马跑不同的赛道澳大利亚最大的航空公司澳洲航空（Qantas）棋出异招。澳洲航空选择将其业务分成几个截然不同的航空品牌。它保留了国际驳运网络的同时，创建了几个不同的品牌以服务不同的市场和航线：国内城市间干线航线（CityFlyer）低成本/休闲旅游航线（Jetstar）小飞机支线航线（QantasLink）在澳洲航空集团内部，所有的产品和市场营销决策都是分散到澳航旗下的各个航空公司，但是运营职能（像机务维修）则主要是集中化管理以实现规模效应。澳洲航空一直努力降低成本，迄今为止其业绩表现相当不俗。其它航空公司也已经采纳细分市场模式，例如，美联航（UnitedAirlines）已经创建了一系列品牌（例如Ted，UnitedExpress）以在不同的细分市场上竞争。（见第4页图四）问题二：怎么能够逃离“死亡地带”？这是一个很难逃离的地带。许多航空公司尽力拷贝低成本航空公司的模式，但很少有成功的案例。最近航空业不乏多元化经营的航空公司分拆失败的先例。少数幸运儿爱尔兰航空公司（AerLingus）是少数几家成功转型为低成本运营模式的航空公司之一。它是爱尔兰这个因欧洲投资而迅速发展的小国家的国有航空公司。但此次转型并非一帆风顺。1994年，瑞安航空公司(Ryanair)率先在爱尔兰引入低成本航空运营模式。到2000年，其收入已经达到爱尔兰航空的30%。爱尔兰航空在911事件之后大幅亏损，于是只有在瑞安航空面前俯首称臣。爱尔兰航空的对策是竭力仿效其“克星”—瑞安航空公司，向低成本运营模式痛苦转型。转型在2001年的上半年执行，并且迅速达成目标。2002年从预计亏损2700万欧元到翻身一跃出色地赢得3500万欧元利润。图三爱尔兰航空和瑞安航空的运营利润率信息来源：博思艾伦分析-10%-5%0%5%10%15%20%25%30%35%瑞安航空爱尔兰航空爱尔兰航空启动翻身战略：从预计2,700万欧元亏损到3,500万欧元盈利199819992000200120022003200420054如何成功运转“多细分市场”的商业模式：n创建不同的航空品牌以服务具有不同需求的细分市场，在各细分市场分别与主要的对手竞争n将主要的点对点航线从整个网络中剥离n针对不同子品牌，对其产品、分销渠道和客户的管理进行差别对待n统一管理旗下所有品牌的机务维修、机队和地面服务以提高效率问题三：我还有什么其它的备选方案？空中压力多数大型航空公司根本不能转型成为低成本航空公司或高端航空公司。例如，载旗航空公司不能只考虑自身财务利益，他们有责任维护国家利益。澳洲航空多品牌运营模式并不适合所有的市场。新的运营模型博思艾伦综合考虑高端航空公司、低成本航空公司、多品牌航空公司以及多枢纽港航空公司的部分成功要素后，开发了一套新的航空公司运营模式。我们开发的工具旨在帮助传统枢纽航空公司同低成本航空公司和高端航空公司竞争。步骤一：揭掉航线网络的假面具—点对点飞行传统航空公司通常同时载运中转和点对点的旅客，但是他们根据中转客流配置其资源。例如他们围绕驳运业务高峰时段编排航班，但一般来讲点对点的航班收益更高。而低成本航空公司的目标正是点对点飞行。传统的航空公司已不能再将他们的最佳客户视为“二等公民