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國立台灣大學商學研究所1陳家聲教授版權所有瞭解團隊行為台灣大學商學研究所陳家聲教授國立台灣大學商學研究所2陳家聲教授版權所有團隊經理人的挑戰問題現象：在您的工作單位裡，是否有許多人在做著重複性的工作？每個人都擁有許多資訊與經驗，可是卻無法做出良好的決策？雖然大家都有共同的意願或目標，可是單位裡的氣氛卻是冷漠的，許多理想卻無法落實執行，每個人似乎各有各的一套想法與作法，甚至，單位的決策也無法執行，大家好像在往不同的方向拔河，彼此的力量相互抵銷，為什麼會如此呢？單位裡有許多不必要的會議，而且會議常「會而不議」，「議而不決」，「決而不行」。單位裡溝通的氣氛，每個人都非常謹慎、小心，深怕講真話會得罪其他人，同事之間不能坦誠、開放地溝通！什麼因素導致公務機關行政效率差、員工士氣低落？為什麼公司的「願景」變成了「怨景」？為什麼員工不願意多承擔責任？不願意做得更好？不願意彼此合作、協助他人？如何可以激勵成員發揮團隊精神與團隊合作？新人類(X世代)、新新人類(Y世代)與舊人類的員工在工作動機上有何不同？如何帶領新人類？如何能更有效地完成團隊工作？如何可以減少不必要的重複、有共同的焦點、良好的溝通與協調合作、有效的會議……？國立台灣大學商學研究所3陳家聲教授版權所有瞭解團隊行為學習目標：幫助您學習有效地運作工作團隊以達成組織目標的技巧，這中間包括如何清楚界定需要完成的工作目標，透過何種程序以完成工作目標；而非僅止於討論團隊中的人際衝突問題。具體的學習內容：認識團體與團隊的差異學習正確的團隊理念與運作技巧瞭解高效率團隊的特性認識團隊的發展階段學習團隊領導技巧國立台灣大學商學研究所4陳家聲教授版權所有團隊與群體的差異團隊的規範、角色與技巧瞭解影響團體動力的重要因素團隊的發展階段組織中常見的一些行為現象團體決策的技巧─名目團體法研討大綱國立台灣大學商學研究所5陳家聲教授版權所有有關團隊認知的一些迷思人是社會/團體群居的動物，有團隊本能。組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，能主動與人合作。什麼是凝聚力？（水泥、黏膠）公司的目標、方向團隊的發展是自然的，無法規劃設計。什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增進團隊的凝聚力？如何塑造團隊學習的氣氛？如何處理團隊衝突？國立台灣大學商學研究所6陳家聲教授版權所有團隊經理人的挑戰─認識團隊與領導目標：瞭解「群體」與「團隊」、「管理者」與「領導者」間的差異。【團體討論】試說明「群體」與「團隊」有何不同？國立台灣大學商學研究所7陳家聲教授版權所有有關團隊認知的一些迷思人是社會/團體群居的動物，有團隊本能。組織能夠讓每個人發揮其與生俱來的潛能，能主動與人合作。什麼是凝聚力？（水泥、黏膠）公司的目標、方向團隊的發展是自然的，無法規劃設計。什麼因素影響我們願意為團隊工作？如何增進團隊的凝聚力？如何塑造團隊學習的氣氛？如何處理團隊衝突？國立台灣大學商學研究所8陳家聲教授版權所有團隊管理要能有效地集合眾人的力量，配合前的遠見，使人盡其才，發揮團隊力量的相乘效果。管理專家湯姆彼得斯的觀察是：「從控制導向、金字塔式的管理方式，轉變到自動自發的團隊管理，實在不容易；但一旦轉換成功，成員彼此水乳交融，有共同的目標和遠景，彼此互信互賴，成為堅不摧的組織。」要享受團隊的優點，就得忍受團隊形成與轉變過程中的缺點；對於習慣於秩序與控制的管理階層來說，初期的混亂、失序或失控，應以「寬容」的心來鼓勵成員不斷地學習，並容忍成員於學習過程中的可能錯誤，以追求改變的成功。國立台灣大學商學研究所9陳家聲教授版權所有團隊工作（Teamwork）是大勢所趨「新世紀領導人」（TheLeaderInYou）一書作者雷文（Levine）提到：過去企業常以管理制度掛帥，以管理來提高生產力，改良產品品質。雷文在訪問了很多卓越企業領導人之後，發現在當前顧客至上的時代裡，能讓員工參與，激勵員工提出他們對工作的意見，才是今日企業界求勝之道。畢竟對一項工作最了解的，還是做這項工作的人。單打獨鬥的時代已經過去了，團隊工作幾乎是大勢所趨。但問題是：多年來，人們的工作已習慣單打獨鬥的方式，有的是個人衝業績，有的是個別部門堅守本位主義，要想轉變為團隊工作的方式還真不容易。挑戰：如何才能促使團隊工作的每個人樂於提出他的看法、建議，與成員分享他的經驗，與成員合作共同達成團隊目標？國立台灣大學商學研究所10陳家聲教授版權所有團隊定義對團隊的定義是：「團隊是包含兩人或兩人以上，必須協調一致，以完成任務」（Shonk,1982）。此定義以協調為主，另團隊成員必需互相依賴對方的協助、共同制定決策，相互支援以完成任務（RobertB.Maddux，1993，Katzenbach＆Smith，1993）。國立台灣大學商學研究所11陳家聲教授版權所有構面群體（Group）團隊（Team）目標成員的目標是依職能區分的成員具有共同的目標，需要在一起工作互賴程度成員可以自由決定或採取不影響其他成員的行動任何成員的行動或決定都會影響其他成員合作程度成員獨自工作最能有效達成任務成員透過合作可以最有效地完成工作時間架構成員可以獨自工作很長的一段時間成員必須每日或每週密切地協調工作資料來源：Shonk,J.H.（1982），WorkinginTeams：APracticalManualForImprovingWorkGroups，NewYork：AMACOM群體與團隊的差異（Shonk,1982)國立台灣大學商學研究所12陳家聲教授版權所有WhyPeopleJoinGroups•Security•Status•Self-esteem•Affiliation•Power•GoalAchievementSource:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.Group(s)Twoormoreindividuals,interactingandinterdependent,whohavecometogethertoachieveparticularobjectives.國立台灣大學商學研究所13陳家聲教授版權所有ComparingWorkGroupsandWorkTeamsSource:Robbins,S.T.Organizationalbehavior(10thed.).NewJersey:PearsonEducationInc.,2003.國立台灣大學商學研究所14陳家聲教授版權所有團隊之種類團隊之目的以達成任務或解決問題為主，其成員可由部門內挑選，也可來自不同部門或甚是外部專家，企業內常見的典型團隊：一、品管圈（QCC）二、品質改進小組（QIT）三、專案團隊四、過程改進小組（PIT）五、過程改進會/品質策進會(ProcessImprovementBoard/QualityImprovementBoard)六、指導委員會/品質委員會(SteeringCommittee/QualityCouncil)國立台灣大學商學研究所15陳家聲教授版權所有團隊經理人的挑戰─影響團隊效能的因素目標：認識影響團隊效能的因素。【團體討論與分享】什麼因素影響團隊不能有效地達成團隊工作目標？國立台灣大學商學研究所16陳家聲教授版權所有團體目標團體組成團體規範外在環境領導凝聚力團隊行為與績效規模大小影響團體效能之因素國立台灣大學商學研究所17陳家聲教授版權所有團隊規範團隊中的規範，有下列功能1.增進團隊生存及成功，達成目標的機會。2.增進成員間彼此的瞭解及正確地預測成員的行為。3.表達團隊存在的主要價值。4.凸顯團隊的特性。規範（Norm）：團隊對成員的角色、期待和行為要求，藉以約束成員。它又可分為：1.主要規範（PivotalNorm）2.次要或週邊規範（PeripheralNorm）當成員的行為違反團隊的主要規範時，團隊通常會給予成員很大的團隊壓力，成員有時會遭致較嚴厲的處分，甚至將被排出團隊。若違反的是次要或週邊規範，則成員可能受到警告式的良心制裁。國立台灣大學商學研究所18陳家聲教授版權所有團體作業角色功能觀察表角色名稱成員姓名1.發動者：提出話題、作業或目標2.尋求情報者：尋求與問題有關的事實或資料3.尋求意見者：尋求對問題的建議4.提供情報者：提供有關的事實、資料5.提供意見者：提供對問題的看法、意見或建議6.闡釋者：分析說明問題的原因7.摘要者：綜合團體對問題的看法和建議，做摘要或整合不同看法、建議8.導向者：能提示或澄清團體目標、討論主題所在9.評估者：依照某種衡量標準以評估團體意見、結論或績效10.活化者：促進團體採取行動或做決策11.程序專家：為團體安排例行性的工作12.記錄者：記錄團體決策與成果，為團體保留記錄國立台灣大學商學研究所19陳家聲教授版權所有團體維繫角色功能觀察表角色名稱成員姓名1.鼓勵者：對團體友善、熱心；能關懷、賞識他人2.和諧者：能調解紛爭，減少緊張壓力；幫助成員瞭解及接受團體中成員的個別差異3.妥協者：對團體中衝突提供讓步、妥協的方法，或使個人承認錯誤、遵守紀律，以維持團體凝聚力4.促進溝通者：保持溝通網路暢通，鼓勵參與；建議溝通程序，使成員有共同溝通、討論的機會5.訂定標準者：建議團體所應達的標準，利用該標準來評估團體的功能和活動的本質6.團體觀察者：記錄及解釋團體活動的過程7.跟隨者：接受別人的意見或團體決策，減少主動提出意見或參與討論國立台灣大學商學研究所20陳家聲教授版權所有個人角色功能觀察表角色名稱成員姓名1.侵略者：排擠、嫉妒他人；貶低他人地位；攻擊或冷嘲熱諷他人與團體2.礙事者：對事情持否定、反對看法；無故不同意別人或團體；固執己見；對已決定事情想重翻舊案；利用團體暗流阻礙團體進度3.引人注意者：誇大自己優點，張揚自己成就，希望引起別人注意4.自我表白者：利用團體機會，把成員當作觀眾，表達與作業無關的個人感覺或想法5.冷漠者：對團體不關心，亦不參與；心不在焉6.仗勢者：利用權威或優越感操縱團體，阻止他人對團體貢獻；利用諂媚或施恩方法來控制別人7.尋求幫助者：表達出不安全感或迷惑的樣子，以求獲得同情與協助8.要求特別利益者：藉口為小人物、弱者講話，伸張正義，以滿足個人需求與政治利益國立台灣大學商學研究所21陳家聲教授版權所有團體動力模型投入程序產出個人特徵：能力、個性、興趣團體特徵：團體的規模大小、同質性程度、團體規範、團體組織結構、非正式團體、團體組織文化整合過程：溝通、領導、決策個人績效團體績效國立台灣大學商學研究所22陳家聲教授版權所有團隊發展的四個階段團隊的發展有其階段性，欲將一組來自不同背景與個性的人組織成為一支有效的團隊，不是一件簡單的事。塔克曼（B.W.Tuckman）認為團隊發展要經過衝突、適應之後才可能有良好的表現。他將這一成長過程劃分為四階段，以作業階層的團隊為例：一、形成階段（Formingstage）二、暴風階段（Stormingstage）三、規範階段（Normingstage）四、表現階段（Performingstage）國立台灣大學商學研究所23陳家聲教授版權所有有關群體的行為現象Conformity:Adjustingone’sbehaviortoalignwiththenormsofthegroup.SocialLoafing:Thetendencyforindividualstoexpendlesseffortwhenworkingcollectivelythanwhenworkingindividually.Synergy:Anactionoftwoormoresubstancesthatresultsinaneffectthatisdifferentfromtheindividualsummationofthesubstances.SocialFacilitationEffect:Thetendencyforp