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第三节业务流程与业务流程重组1、企业业务流程的基本概念本节内容：2、企业信息流3、业务流程重组快鱼吃慢鱼“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。时间上的浪费①“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；②“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；③“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。计算机的出现能否解决这一问题呢？某医院虽然使用了会计管理信息系统，但是会计还是手工制作会计凭证，并将制作好的会计凭证放在一个文件夹，每周定期由一位系统操作员将积累的会计凭证中的数据输入系统，约定用于出会计报表。信息化的实质在新的工作方式中，根据人脑和电脑各自的特性，使原来的过程发生根本性的变化，在新的工作方式中发挥两者的同时，达到最佳的人机结合。1.不仅仅体现在人机结合工作方式的变化；2.不只是用计算机简单模拟原来的人工流程。4.3.1企业流程的基本概念•流程：为了实现某一共同目标，将一系列单独的活动组合在一起，实现将“输入”经过流程变化为“输出”的全过程。活动活动之间的连接方式活动的承担者活动的完成方式洗杯子洗水壶烧水放茶叶倒水泡茶示例：泡茶的流程•企业流程：企业为了完成其业务获得利润的过程。•（一组共同为顾客创造价值而相互关联，具有逻辑性、变动性、可分解性、时序性的企业活动）•BP=(Activity,Goal,Object,Relation,Rule,Time)4.3.2企业信息流水平方向的信息流纵向信息流向下的信息流向上的信息流财务部门：纵向信息流出纳发票①②③会计顾客现金日记账总账明细账现金收讫凭证月末校核现金（填制）③①②应收账款信息流在企业中的作用•向下的信息流控制着商流、物流、资金流产生的时间、大小、快慢和方向。（控制）•向上的信息流反映商流、物流、资金流的速度•水平信息流协调商流、物流、资金流的速度•纵向信息流加速商流、物流、资金流的速度4.3.3企业流程重组1业务流程重组的概念3业务流程重组的手段4业务流程重组的实施2业务流程重组的原则1、业务流程重组的概念业务流程重组（BusinessProcessReengineering,简称BPR），最早在1990年由美国前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出，后来MichaelHammer与CSCIndex的首席执行官JamesChampy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。业务流程重组就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的巨大的（Dramatic）改善。概念的理解业务流程重组强调以业务流程为改造对象，以关心客户满意度为目标，对企业现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，并利用先进信息技术，实现管理组织结构扁平化，最终实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面“巨大”的改善。BPR的四个核心内容“根本性（Fundamental）”“彻底性（Radical）”；“巨大的（Dramatic）”；“流程(Process)”。知道吗革命了指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业的现状，而是对问题进行根本性的思考，这样就可以发现企业原来的流程运作机制是过时的，甚至是错误的。（1）、根本性企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无效益或效益低下的作业方式，创造全新的工作方式。（2）、彻底性动大手术、大破大立，不是一般的修补。业务流程重组追求的是企业效益的显著的增长或极大的飞跃，而不是略有改善。这是BPR的标志和特点。（3）、巨大的指成十倍、百倍的提高，实在量变的基础上产生质变，出现突跃点。企业的业务流程，业务流程是指为顾客带来满意度、为企业创造效益及相互关联的一组活动。业务流程重组工作都是围绕企业的业务流程而展开，彻底改革无效的、不创造价值的“流程”。（4）、流程2.业务流程重组的原则�1、以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节。职能部门并不总能有效完成任务，从而影响全局。�2、以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动。�3、取消不必要的信息处理环节，消除冗余信息集。“简单是美”�4、以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈控制管理过程5、用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工管理过程。案例：福特公司的BPR20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单订单副本货物验货单发票货款传统的财务付款流程图采购部财务会计部供应商验收部订货签约与发货验收审核与付款订单货物收货资料货款再造后的财务付款流程图数据库班尼顿(Benetton)公司业务流程再造案例•班尼顿(Benetton)公司是意大利大型服装企业，它以齐全的商品及丰富的色彩颇获好评。其传统生产方式是：在每年的每个生产周期一开始先查阅有关流行时装方面的信息，再进行商品策划（款式和颜色）。生产流程则是：先把丝染上色再织布，这种方式称为先染。布织好后，接着便是配合服装的款式进行设计、剪裁、缝制和销售.•后来，他们发现，服装在一年中流行款式变化不大，但流行颜色变化很大。根据这一消息，他们将这一流程改为图所示的形式。3、企业流程重组的手段1、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。2、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。1、信息技术（IT）充分发挥IT的潜能，利用IT改造企业过程，简化企业过程。（1）信息技术（IT）市场研究制订价格签定销售合同提发货处理资金处理产品目录市场行情产品成本用户需求产品价格合同汇款信息客户资金情况案例：某化纤公司营销部门流程重组方案BPR之前的销售流程1、效率低下2、无人对整个流程负责3、顾客的满意度？存在的问题T1市场研究制订产品价格T2签定销售合同T3提货处理T4用户资金管理数据库重组后的流程2、组织结构的变革变革组织结构，达到组织精简，效率提高的目的。（2）组织结构的变革业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤。让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。组织模型金字塔形管理模型总经理副总经理部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管部门经理业务员业务员业务主管扁平化组织模型流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员流程主管业务员业务员总经理中层领导在扁平化组织模型中，原来中层领导的职能、作用发生了变化，由业务负责人转化为：监督、训导、行政管理角色，并对企业的业务全局平衡。而各个流程控制点、负责人实际是对企业的最终流程业务负责，也就是对企业最高领导负责。案例：MBL的BPRMBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。MBLAaaaCcccBbbb面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Casemanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。MBLCMaaaCMcccCMbbb这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。4、业务流程重组实施流程（1）重组流程队伍流程重组首要的任务是如何选择并组织实际参与重组的人，即组建重组队伍。①领导者②流程负责人③再造小组④指导委员会⑤再造总监成立组织制定计划调查研究流程评审流程设计实施流程重组业绩评估转入下一阶段（2）流程重组实施业务流程重组的注意事项业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70%的企业在重组中失败。时机选择1.企业到了生死存亡的时刻；2.营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象。业务流程重组的注意事项注重实现管理的现代化流程选择不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因素：1.该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？2.该流程重组后能否解决企业面临的危机？3.该流程重组成功的概率有多大？4.该流程重组失败的后果有多严重？业务流程重组的注意事项领导班子负责业务重组的领导班子应该由具有领导权威、富有创新精神、管理经验丰富、业务熟悉和善于沟通的人员组成。业务流程重组的注意事项组织模型业务流程重组组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。（一个人或一个小组来完成流程中所有的步骤）让那些需要得到流程产出结果的人自己来执行流程。业务流程重组的注意事项•管理信息系统的系统规划工作对一个企业来讲是进行企业流程再造的契机。企业流程再造的思想加深了我们对管理信息系统系统规划工作内涵的认识，并在一定程度上指导我们开展管理信息系统的系统规划工作。•企业计算机应用和企业流程再造思想的结合有时甚至能够产生新的企业运行模式。图4-18和图4-19是传统百货店的销售业务流程及利用收银机超市售货的业务流程比较。“超市”这种新的商业方式正是应用了具有较强处理功能的计算机系统并对传统销售业务流程重新再造后产生的。业务流程重组典型案例【案例】邦克万公司的贷款业务流程重组•邦克万公司是美国第十二大银行，邦克万贷款公司是位于美国印第安纳州波利斯市的一家分公司，经过不懈努力，公司有了很大发展。在1992年，公司期望将处理贷款的业务从每年33,000项增加到300,000项。为防止可能出现的铺天盖地般的书面工作，公司对贷款业务过程进行了重新设计，使处理贷款业务的过程只需较少的步骤并填写少量表格即可完成，同时将处理一项贷款所需的时间缩短到两天。图2.10描述了邦克万贷款公司是如何对业务过程重新设计的。这种