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企业业务流程重组业务流程重组的概念1.BusinessProcessReengineering业务流程重组：就是对企业的业务流程(Process)进行根本性(Fundamental)再思考和彻底性(Radical)再设计，从而获得在速度、质量、服务和成本等方面业绩的巨大的(Dramatic)改善(TQSC),使得企业最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。2.为什么要业务流程重组（BPR）有了ERP系统，好比有辆好车；有了经过培训的员工，好比有了好司机。但是如果不改变不合理的业务流程，就好比没有良好的道路；再好的车、再好的司机，也跑不起来。最后，还需要一个合理的交通规则——竞争游戏规则▲业务流程重组的内容是企业的业务流程，而不是企业的组织等其他方面。▲根本性的思考关心事物本来的样子，而不关心现在的样子。对现行系统彻底怀疑，看出问题。▲彻底的重新设计追根溯源，从根本上重新设计企业的经营过程或业务流程，而不仅仅是做表面的改变或修补，是完全抛弃旧有的结构和过程，创造出新的工作方法。▲巨大业绩其目标不是为获得小的改善，而是要取得业绩的巨大进步。（标志和特点）3.企业流程重组的四个核心内容4.业务流程重组的条件响应速度客户满意度“有什么必要一定要干我们现在在干的事”？“为什么一定要用现在这种工作方式来干”？“为什么一定要由这个岗位来做这件工作”？思想解放和改革决心：关键前提信息技术的支持有障碍：条件：思维方式：观念、技术追求卓越，永无止境竞争压力计划层次与业务流程重组销售处计划处生产处厂级年计划班组计划车间月计划传统手工管理ERP系统管理销售处销售/运作计划（SOP）生产计划处MPS/MRP第一类企业面临破产，不改只能倒闭。第二类企业目前经营状况良好，BPR在相关的企业获得成功，影响本企业。（只是为了摆脱潜在的困境而提前实施BPR）第三类经营状况非常好，处于鼎盛的时期，并且企业在现在或可预见的将来都不存在明显的困难和危机。（该企业的管理者是为了保持其领先的地位而实施BPR）5.企业实施BPR存在三种类型典型案例1福特汽车重建应付款流程。美国三大汽车巨头之一的福特汽车公司位于北美的预付款部门，雇佣员工500余人，负责审核并签发供应商供货帐单的应付款项。但日本马自达汽车公司负责应付帐款工作的只有5个员工。5:500，这个悬殊的比例让福特公司的决策层再也无法泰然处之了。福特公司传统流程为：①采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；②供货商发货，验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；③供货商将产品发票送至应付款部门，“订单”、“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款，实际上该部门的大部分时间往往都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成人员、资金和时间的浪费。应付帐款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。公司对采购进行了流程重组，福特公司重组后的新流程为：①采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；②供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司应付款流程重组，不但带来了公司ISO9000质量管理体系的持续改进和规范有效运作，而且给公司带来了其他效果：(1)以往应付账款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码；(2)现应付帐款部门部只有125人，节俭了75％的人力资源；(3)福特公司大胆挑战应付款旧原则“当收到发票时，就付款”，而其应付款新原则是“当收到货物时，就付款”，采用的是“无发票”制度，简化(Simplify)了物料管理工作环节，大大提高了应付款流程工作效率，并使得财务信息更加准确。采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR前的采购付款流程（见票即付款）采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：•IT支持•业务集成BPR后的采购付款流程（收货即付款）典型案例2IBM信贷公司是IBM的一个子公司。它为IBM公司销售的计算机、软件提供融资服务，即为IBM的客户提供贷款服务。整个过程平均耗费7天时间，遇特殊情况需要2周。从营销代表的角度看，这个过程实在太长了。这等于有7天时间让客户去寻找其他融资渠道，这些顾客可能被其他计算机卖主拉走而终止与IBM的交易。IBM信贷公司曾试了几种方法来改进这个过程。例如，他们曾决定增设一个控制服务台以便回答营销代表的询问。这时，申请表不是由上一个部门送至下一个部门，而是每个部门把所完成的文件送返控制台，由控制台人员将完成情况记录在案之后再送至下一个部门。这样，控制台清楚掌握每份申请表的具体位置，可回答营销代表的询问。但是，整个过程的时间更长、代价更高。IBM信贷公司的两位高级管理人员进行了深入调查研究。最后，决定用熟悉多种业务的交易员取代信用信核员、定价员等专业人员。申请表不再从一个办公室送到另一个办公室，而是由交易员从头至尾负责全部工作，取消了申请表的多层传递。该公司开发了一种新型的信息系统来支持交易员工作。在大多数情况下，系统可以向交易员提供行动指南。在特殊情况下，交易员可以从信用审查和定价方面的专家那里得到帮助。即使在这种情况下，申请表也不用往返传递。因为他们都在同一小组或团队中工作。IBM公司对以上过程的重新设计带来了巨大的效益。过程周期由平均7天被减少到4小时。这一过程的重新设计使公司所处理的交易额增加了100倍。BPR实施的意义（一）BPR实施的背景1.企业根据职能划分部门，人为的设定部门间的界限，使企业内部形成单独的利益中心。2.现行的人员结构中，员工的地位、薪酬、前途受制于自己的上司，每个员工以服务领导为自己的最大任务，而不是关心消费者。3.企业将一大部分力量用在起草、撰写、检查各种公文、报告、表格上，甚至把这些工作放在非常重要的位置。4.企业制定的制度和签字程序针对内部职工，对顾客提供的服务条款太少。（二）BPR的特点1.以过程为导向(1)把分散在功能部门的作业，整合成单一流程，以提高效率。(2)在可能的情况下，以平行作业取代顺序作业。(3)促进组织扁平化，以提高企业内的沟通效率。2.目标远大BPR要求绩效的提升不是5％或10％，而是70％-80％，甚至是10倍以上的效益。3.打破常规首先要从思想上破除对劳动分工等一切旧有的管理原则的迷信。4.创造性地应用信息技术IT是BPR的推动力。正是IT发展与应用，使企业能够打破陈旧的制度，创建全新的过程模式，使远大的目标得以实现。（三）BPR实施的意义1．BPR改造企业的管理方式2．BPR体现团队在企业中的重要地位3．BPR影响企业的组织机构4．BPR影响人事管理制度5．BPR将会发挥员工的潜力企业流程重组是一种管理思想，一种经营变革的理念。而信息技术是一种技术，在BPR由思想到现实的转变中，信息技术起到了一种良好的催化剂作用。在信息系统建设中，仅仅用计算机系统去模拟原手工管理的过程，并不能从根本上提高企业的竞争能力，重要的是重组企业流程。企业在实现信息化的过程中，首先要实施BPR，再利用信息技术促进BPR的实现，这样的企业信息化过程，实际上也是管理创新的过程。●信息技术与企业流程重组BPR实施的基本原则1．企业业务流程再造以优化工作流程为目的，改造后的流程应该使企业取得显著绩效。2．流程再造应该改变员工的服务重心，由服务上级转为服务顾客，而且员工的工作质量应由顾客来评价，领导则处于次要位置。3．流程再造应该把企业的业务以职能为中心改为以流程为中心，围绕服务顾客、为顾客创造价值设计流程。BRP应用的步骤（1）启动：任命领导者并成立专门的重组委员会；获得高层经理人员对业务重组的支持；准备计划书：定义重组的范围、确定重组的目标、实施的方法和进度的安排；组建并培训重组团队的成员等。（2）选择再设计的流程：首先应识别出准备改变的主要业务并评估如果不进行改变将产生的后果，然后选择需要重组的业务流程。应考虑：迫切性；重要性；可行性。（3）流程分析：对需要重新设计的流程进行分析，建立该流程的理想目标。降低成本；提高质量；缩短处理的时间；增进客户的满意度；增强企业的竞争力等。（4）重新设计：利用创造性思维建立设计的方案；定义新的流程模型并用流程图描述这些流程；设计与新流程适应的组织机构模型；定义技术需求，选择能够支持新流程的平台等。（5）评估：应用功能经济分析工具建立有关成本、效益等方面的评估标准评估各可行方案，选择出最合适的方案。（6）执行：最好先有选择性地建立一个原型系统进行小范围的实验，通过试运行取得满意成果后，再进行大规模的推广。BPR实施中有关人员的选择（1）领导者：主要职责是规划企业重组的总目标，进行全局管理和协调工作，并明确企业中每个人员的工作目标和工作责任。（2）工程总监：主要负责企业BPR中所有相应的技术工作，作为BPR领导者的总参谋。（3）项目主任：主要负责企业BPR中某一项目，提供此项目所需的资源，并与此项目相关的企业各组织机构交涉、协调，以获得必要的支持。项目主任由BPR的领导者任命。（4）团队成员：参与企业BPR某一具体项目的人员。主要工作是提出重组的建议和想法，并制定具体计划和方案，以及实施批准后的计划和方案（5）指导委员会成员：主要负责各BPR项目之间的问题协调事务。BPR实施后的评价与维护1．企业进行业务流程重组后，需要对重组的结果进行评价，并根据评价结果不断的对流程进行调整，使企业在实践中慢慢适应新流程，才能达到再造的成功。2．为了保证流程再造的成功，企业要对不同层次的员工进行培训，并要相应的改造组织结构、企业文化，以配合流程再造的实施。业务流程重组注意事项要注意信息资源的开拓和采集；围绕业务流程而不是按任务或职能来进行重组；按照提高客户的满意度的业务流程建立组织机构；要推行平行作业，加速信息处理时间；授予员工一定的决策权，把控制作为业务流程的一项内容。有需求、有目标，向全体员工讲明并成为自觉的行动；成立指导性的联合权威组织；1.传统模式供需链管理下的采购流程采购订单下达跟踪检验原料库、发料接收销售订单制造检验发货需方供方成品库2.供需链管理模式电子商务、EDI制造检验生产线（使用点）供需合作伙伴（业务流程重组）VMI运输