绩效考核过程中存在的问题及其对策

绩效考核过程中存在的问题及其对策[摘要]绩效考核作为人力资源管理中的关键部分，在执行过程中会存在各种问题。其解决方式的恰当与否直接影响绩效考核的公平性、被考核人的满意度，若解决得不好会给人力资源管理带来一定的难度。所以，找出绩效考核过程中的问题的共性及其对策，是其成功的关键所在。[关键词]绩效考核问题对策人力资源管理绩效考核是人力资源开发与管理中非常重要的范畴，是人力资源开发与管理操作系统五大体系之中的一个部分。考核的结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。没有考核就没有科学有效的人力资源管理，但是很多企业在绩效考核中都会存在这样或那样的问题。一、问题绩效考核本身不是目的，其存在是为了获得更高的业绩水平。考核者往往背离考核的目的，而将其作为评价员工的工作状况，淘汰掉绩效低下者的方式。被考核者对考核的标准不认同以及由此产生的抵触情绪，会影响他们的工作绩效。绩效考核过程中容易出现的问题可以分为两类：1．考核标准的问题。首先，考核标准不严谨。考核标准应该根据员工工作的职务标准和职能标准设定。考核标准大而笼统，没有具体的评价标准；考核标准中存在过多难以衡量的因素；考核标准与工作职能偏差较大，这些都使考核者在打分时存在一定的随意性，人为操纵可能性强，考核结果争议性大，很难令员工信服。其次，考核内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，以偏概全，使考核者无法正确评价人的真实工作绩效。许多企业的考核内容大多千篇一律，不同类型部门考核内容差别不大，针对性不强，这些在很大程度上都影响了考核结果的客观性、真实性和准确性。大多数考核内容主要包括两方面，一方面是员工的德、能、勤、绩，另一方面是员工为企业创造多少经济效益。但这两方面的内容并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有方面。另外，德、能、勤、绩这类考核指标基本上是属于定性化的指标，由于无法避免考核者的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性。2．主考人的问题。由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差。(1)晕轮效应。晕轮效应是指在考察员工业绩时，由于一些特别的或突出的特征，掩盖了被考核人其他方面的表现和品质，从而在考核中将被考核者的某一点扩大化，以偏概全，要么全面肯定，要么全面否定，因而影响考核结果。(2)宽严倾向。宽严倾向包括“宽松”和“严格”两个方面。宽松倾向是指考核中所做出的评价过高；严格倾向是指考核中所做出的评价过低。这两类考核误差的原因主要是缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者往往根据自己的人生观和过去的经验进行判断，在评价标准上主观性很强。(3)平均倾向。平均倾向也称调和倾向或居中趋势，是指给大多数员工的考核得分在“平均水平”的同一档次，并往往是中等水平或良好水平。这也是考核结果具有统计意义上的集中倾向的体现。无论员工的实际表现如何，统统给予中间或平均水平的评价。原因之一是对绩效考核评价工作缺乏自信，缺乏进行绩效考核的相关事实和依据；原因之二为有些主考人信奉中庸之道，不愿做反面考核，认为被评为劣等表现会对员工造成负面影响，挫伤工作信心和士气。在管理者如此心态下所做的考核必定是含糊的，无法对员工形成正面、有效的引导机制。（4）近因和首因效应。近因效应是考核者只看到考核期后期一小段时间内的情况，而对整个考核期间的工作表现缺乏长期了解和记忆，以“近”代“全”。首因效应是指考核者凭“第一印象”判断问题。这与人的思维习惯有关，考核结果并不能反映整个考核期间内员工绩效表现，在一定程度上影响考核的有效度。(5)成见效应。成见效应也称定型作用，是指考核者由于经验、教育、世界观、个人背景以及人际关系等因素而形成的固定思维对考核评价结果的刻板化影响，通俗的说法是“偏见”、“顽固”等。成见效应是绩效考核中的常见问题，因此考核者在考核工作时应注意自己的判断是否会因个人好恶而导致不公。针对这种现象，需要对考核者进行培训与心理辅导，使考核人员注意到个人的偏见，从而加以纠正。另外，采用基于事实(如工作记录)的客观考核办法，以小组考核的形式，减少由于个人好恶所导致的误差。二、对策真实有效的绩效考核，能激发起员工的工作热情和创新精神，推动其能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队。因此，要减少绩效评价中的偏差，提高绩效考核过程和结果的正确性，需要采取以下措施：1.制定客观、明确的考核标准。绩效考核的内容应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门、不同岗位的具体情况共同研究、制定。在绩效考核中，要尽量采用客观的、与工作密切相关的考核标准。以职务说明书或职务分析为依据制定考核项目和标准是一个简便有效的方法。首先，考核标准要明确，即含义清楚、不能随意解释，考核者对同一类被考核者使用的考核方法应一致。绩效考核的客观性首先是指考核的指标应尽量以可量化的指标为主。同时，考评的指标应尽量简洁，过多的指标会增加考核组织者的工作量，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身管理要求的指标体系；最后，在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据，这样就可以避免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。2.选择科学合理的考核方法。根据考核的内容和对象选择不同的考核方法，使考核具有较高的信度和效度。可选择的方法包括：序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法、360度考核法等。每一种考核方法都有其优点和缺点。例如，标尺法可以量化考核结果，但考核标准可能不够清楚，容易发生晕轮效应、宽松或严格倾向和居中趋势等问题；序列法和强制分配法可避免上述问题，但在所有员工事实上都较为优秀的时候非要人为区分又会造成新的不公正；关键事件法有助于帮助评价者确认什么绩效有效，什么绩效无效，但无法对员工之间的相对绩效进行比较。3.选拔并培训考核人员。如果人力资源部门既负责考核工作的组织与策划，又承担具体的实施操作职责，那么势必影响考核工作的效率。作为企业的核心职能部门之一，人力资源部门的职责应当是负责制定考评目标、规范考核的主要内容、指导考评实施与结果运用，而绩效考核工作应当由最了解员工工作表现的人承担。一般情况下，绩效考核的主要责任人是员工的直线经理，因为他在观察员工的工作绩效方面处在最有利的位置，而且这也是他应该承担的管理责任。但是，直线经理不可能了解下属的所有工作，他在考核下属时可能会不够全面，这种情况在短阵式组织中更加突出。因此，考核者还应当包括考核对象的同事、下属及其本人。另外，对考核者进行培训，是提高考核科学性的重要手段。尤其是对考核者进行避免晕轮效应、宽严倾向和集中倾向等培训时，有助于减少上述考核误差。进行考核培训，首先要让考核评价者认识到，绩效考核是每一个管理者的工作组成部分，要确保考核对象了解对他们的期望是什么，进而要让考核者正确理解考核项目的意义和评价标准，掌握常用的考核方法，并能够选择合适的考核方法。通过培训，还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果，以避免这些问题的发生。4.公开考核过程和考核结果。绩效考核结果必须公开公示。这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题以及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样，绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展的目标。5.设置考核申诉程序。考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，以便从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。处理考核申诉，一般是由人力资源部门负责。首先，在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事实为依据，以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须对员工所提出的问题加以改正。其次，要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程。当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不是简单地认为员工申诉“是员工有问题”。最后，处理考核申诉，应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者，促使其改进；如果确实是员工个人的问题，就应该拿出使员工信服的证据并做出合理的处理结果任何单位的绩效考核都不是十全十美的，没有最好的绩效考核方法，只有最适合企业自身的方法。因此，要把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，既要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革，把单位建设成为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。参考文献[1][英]迈克尔·普尔,马尔科姆·沃纳.人力资源管理手册[M].沈阳:辽宁教育出版社,2005[2][美]加里·德斯勒.人力资源管理(第六版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学(第七版)[M].北京:中国人民大学出版社,2006[4]芮明杰.管理学:现代的观点[M].上海:上海人民出版社,2004[5]李剑锋.组织行为学[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2006