绩效考核的方法及其应用策略

TimesFinance1952012年第7期下旬刊（总第487期）时代金融TimesFinanceNO.7，2012（CumulativetyNO.487）（下转第227页）一、绩效考核的几种方法（一）目标管理绩效考核法目标管理考核法分为建立员工工作目标列表、明确业绩衡量方法、实施业绩评价等操作流程，如图1所示。图1目标管理考核法的操作流程（二）关键业绩指标绩效考核法关键业绩指标考核法分如下步骤走：明确企业总体战略目标、确定企业的战略支目标、内部流程的整合与分析、部门级关键业绩指标的提取、形成关键业绩指标体系等操作流程。关键业绩指标考核法的操作流程，如图2所示。图2关键业绩指标考核法的操作流程（三）平衡记分卡绩效考核法平衡记分卡概述：平衡记分卡（BalancedScoreCard，BSC）始创于1992年，是由哈佛大学商学院教授罗伯特怱卡普兰和复兴国际方案总裁戴维怱诺顿设计的。平衡记分卡考核法操作流程分为如下几个步骤：建立企业的远景和战略任务、就远景和战略任务达成共识、确定量化考核指标、企业内部的沟通与教育、绩效目标值的确定、绩效考核的实施、绩效考核指标的调整。平衡记分卡考核法的操作流程如图3所示。图3平衡记分卡考核法的操作流程（四）全方位绩效考核法全方位绩效考核法操作分为五个角度进行考评。第一个角度：上级考评。第二个角度：同级考评。第三个角度：下级考评。第四个角度：自我考评。第五个角度：客户考评。全方位绩效考核法的操作流程如图4所示。图4全方位绩效考核法的操作流程二、企业绩效考核程序和各项工作企业绩效考核程序分为准备阶段、实施阶段、反馈阶段和考核结果运用阶段。进一步细分绩效考核工作主要流程如图5所示。图5企业绩效考核工作流程（一）准备阶段考核工作确定绩效考核主体。针对一般绩效考核主体，当同级员工和下级员工作为考核主体时，要确保人数在5人以上，保证考核结果的真实性和公正性，让绩效考核能够让人满意。确定考核时机。为了保证考核结果的准确性和时效性，对考核时机的选择尤为重要。选择考核时机不宜过长、麻烦，应快速完成考核相关内容。月度考核在每个月的月初，而年度考核在每年阴历的年底进行。确定考核内容。对企业绩效考核周期适宜采用月度考核与年度考核。月度考核结果决定企业员工当月绩效系数，并作为绩效工资发放标准；年度考核将企业员工当年各月考核评估得分进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核得分，结合部门主管的意见，最终作为年终奖的发放依据和其他绩效考核应用的依据。（二）实施阶段与反馈阶段绩效考核工作首先，绩效考核说明。各责任部门考核主管在进入考核周期之前与员工进行绩效考核沟通，明确考核目标与考核标准。然后进行绩效考核指导，在考核周期内各部门主管要对被考核的员工进行绩效指导，以帮助其随时保持正确的工作方法，最终保证绩效考核目标的顺利达成。在此基础上，员工首先进行自我绩效评价，被考核员工完成自我绩效评价后上交考核表，由各责任部门考核主管对照绩效目标进行考评，其结果进行汇总。绩效考核办收到反馈的各部门考核责任人提交的汇总进行审核，并反馈给各部门责任考核人，各部门责任考核人要与被考核人员进行面谈，将考核评定结果告知被考核者，并一同分析考核结果，制定具体的工作绩效改进措施。（三）考核结果运用阶段考核工作月度绩效工资发放。根据当月被考核员工的绩效系数来确定绩效工资发放数额。年度年终奖金发放。年度考核将员工当年各月考核评定情况进行汇总，并按照年考核次数得出年平均考核系数，按其系数进行年终奖金发放。对于年度评定的结果将作用于员工薪酬福利以及培训、晋升、提拔、岗位调整等相应的工作依据。三、企业应用绩效考核应该注意的几点（一）正确处理绩效考核与人力资源管理的关系在人力资源管理与开发过程中，工作分析，即明确岗位职责及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。而绩效考核的实施正是建立在这一基础之上。因为只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作作为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。（二）明确标准，使考核工作有据可依制定考核标准要从企业的实际出发，以岗位职责及具体工作任务为基本依据，按照专业性质认真加以确定。可采取分类、分级、细化的方法制定出科学的考核标准。分类就是根据工作职责绩效考核的方法及其应用策略探讨臧红波（中国核工业华兴建设有限公司，江苏南京210019）【摘要】文章分析了绩效考核的几种方法，并就绩效考核程序和各项工作内容以及绩效考核应注意的问题进行了探讨，提出了企业绩效考核的应用策略。【关键词】绩效考核方法问题应用策略TimesFinance227资金合理循环和周转，提高资金使用效率。（二）做好资产与负债的适配，优化长短期负债结构以资产使用时间的长度来筹集安排相应期限的债务，可以有效规避现金性风险。如购买机器设备、建造厂房等固定资产，可以利用一年期以上的长期筹资方式取得资金；临时性、季节性的短期周转，可以利用一年以下的短期负债取得资金。保持资金使用时间与负债到期时间基本一致，防止长款短用，更要防止短款长用，通过合理配比既可以提高资本收益率又可以降低企业财务风险。（三）合理确定资产负债率，严控负债规模收支性风险主要是因为资产负债比例安排不当形成的，如在投资收益率较低时安排较高的资产负债率。在这种情况下，企业就需要合理安排流动资产规模，尽可能地提高流动比率和速动比率。通过现金流动负债比、带息负债比率、现金债务总额比等比率来透析筹资方案。这些比率越高，企业承担债务的能力越强。（四）研究利率走势及汇率走势，优化筹资时间当利率比较高时，应尽量少筹资，保持适当的生产经营规模；当利率走向是由高向低时，尽可能采取浮动利率的计息方式，可以适当扩大生产经营规模。当利率比较低时，筹资成本较低，虽然有利也要适度筹资；当利率走向是由低向高时，根据项目投资和生产经营的需要，尽可能使用固定利率的计息方式来筹措长期资金，降低资金的使用成本，减少利息支出。在人民币正在逐步国际化，国际经济交往日益增多的情况下，汇率变动对企业财务风险的影响越来越明显，外贸企业应及时调整筹资方案来应对汇率的变动情况，也可以通过套期保值来锁定汇率。（五）先内后外的筹资策略，节约筹资成本内部筹资是指企业通过计提固定资产折旧、无形资产摊销而形成的资金来源和留存收益增长而增加的资金来源，以及企业内部之间的内部融资，即母公司与子公司、子公司与子公司之间相互提供资金的融通。内部筹资不会减少企业的现金流量，并且企业内部资金来源于自身，很少产生筹资费用，因而内部筹资的花费要远远小于外部筹资。当企业需要资金时，可以先使用内部筹资方式，内部资金不足时在考虑外部筹资方式；使用外部筹资方式时，要先考虑使用债务筹资方式然后再考虑使用股权筹资方式。（六）建立风险预测体系，及时防范风险建立完整的风险预警机制和信息收集监控系统，监测事态的发展形式、进度，预测、防范财务风险。定期测算财务风险临界点，根据企业自身特点制定合适的风险规避预案；分析未来现金流量，确保偿债资金时间匹配；提高经营能力以削弱筹资风险，调整产品结构，以市场需求为导向组织生产经营，持续提升企业的盈利能力，规避因战略失误造成的财务危机。总之，企业要开展生产经营，要发展壮大，就需要筹资，就会担负筹资风险。企业应着重研究筹资风险，采取积极的措施应对筹资风险，促使企业既得到负债经营产生的财务杠杆收益，又将财务风险降到最低限度，更有益于提高企业的经营安全边际，增强企业生存、发展、盈利的能力。作者简介：李德生（1975-），男，汉族，本科，会计师，就职于淮北矿业股份公司资金管理处，研究方向：财务管理。（责任编辑：陈岑）范围和工作性质，将部门划分为不同的类别，作为制定考核标准的前提。分级就是按照各类人员的岗位职务，划分出相应的层次，依据不同的职务层次，分别制定出考核标准。细化就是对考核内容要素进行细化，将德、能、勤、绩分别分解成具体要素，每个具体要素制定出优秀、合格、不合格三个等次，然后再制定出等次的具体标准，按照避虚就实的原则，对各等次标准进行定量、定性的具体描述。考核的主要内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点考核工作实绩。要按照各岗位工作的具体要求把德、能、勤、绩进一步细化成要素，逐一进行描述。对各等次具体标准应尽量采用数量、时限、名次等来表示，以便于实际当中操作把握。（三）慎重选择绩效考核办法在对绩效考核办法的设计上，应根据企业的文化、管理者的素质等因素加以慎重考虑。在初期，管理者要与员工制定本考核期的工作目标，在执行时，管理者要对员工进行指导和监督，在目标完成时，管理者不仅要对员工业绩进行评估，同时还要与其沟通工作完成情况，并做出相应的业绩改善发展计划。目的是帮助员工提升自己的业绩，开发其潜能，并通过沟通机制提升员工工作动力，加强组织向心力，最终达到提升组织绩效的目标。四、确保绩效考核效果的建议要确保绩效考核的效果，需要一些策略，如做好绩效考核沟通、准确进行评估、开展绩效面谈工作等。（一）做好绩效考核的沟通考核责任人要对被考核者的工作进展情况进行沟通。确定被考核者哪些方面的工作进展得好，哪些方面存在着不足。员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行。如果有偏离方向，考核责任人需及时提出该采取怎样的措施扭转局面，考核者采取何种行动来支持被考核者。（二）准确进行360度绩效评估绩效评估根据评估者的不同分为上级评估、员工互评、自我评估三种。上级评估主要是针对员工的行为是否符合工作的期望以及目标任务的完成情况进行评估。上级评估工作的评估者是被评估人的直接领导。上级评估依据被考核者的“绩效目标”（见相关附件指标）中的绩效指标和衡量标准，对被考核者个人的工作目标完成情况进行评估。对被考核者的主要优、缺点进行总结，并根据被评估者在工作绩效中有待改善的方面，提出改善与提高的期望。员工互评主要是同事之间针对员工的协调能力、团队精神及对其工作产出的满意度等进行评估。同时评估按照考评指标和衡量标准，对被评估者个人的工作情况进行评估。自我评估是指在绩效管理期结束时，利用被评估者对自己工作的反思、总结、检查和评估，来激励被考核者不断地改进工作，端正工作态度，提高工作能力，提升工作绩效。自我评估结果不计入绩效考评成绩。（三）开展绩效考核的面谈在考核结束后，考核者必须与每一位被考核者就考核结果进行绩效面谈。绩效面谈是双方沟通的过程，要想顺利地进行沟通，就必须始终保持积极饱满的情绪，建立一种彼此信任的氛围。双向沟通，避免对立和冲突。绩效面谈是一个双向沟通的过程。面谈的过程中双方可能会有不同的见解，这时考核者应就存在不同见解的问题向员工解释清楚原则和事实，对自己错误的观点要勇于承认。优点和缺点并重。员工的缺点和优点都是应该在绩效面谈中找出来的，不能只重视其中一个方面而忽视另一个方面。问题诊断与指导并重，不仅谈论过去，更要着眼于未来。绩效考评的最终目的不是批评和惩罚，而是找出问题的原因并加以指导，从而使员工全面而快速地提高自己的绩效。参考文献[1]付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京:电子工业出版社，2003.[2]裴宏森.绩效考核实务[M].北京:机械工业出版社，2008.[3]王霆.绩效考核怎样“考”出实效[N].经济日报，2003.作者简介：臧红波（1978-），男，汉族，湖北人，任职于中国核工业华兴建设有限公司，研究方向：企业管理、人力资源管理。（责任编辑：陈岑）（上接第195页）