为什么很多公司绩效考核都失效了

为什么很多公司绩效考核都失效了从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，它的主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。接下来，主人开始每月在它身上剪羊毛。年底到了，主人用它的羊毛给它织了件毛衣。然后告诉它：“喏，这是你的奖励，恭喜你，明年继续努力吧！”——这就是传说中的绩效工资！今天无数企业希望通过绩效考核的手段来提升绩效、挽救企业的颓势并激发员工的斗志，但往往事与愿违，甚至绩效致死。面对众多的现在正企图以“绩效考核”作为挽救自身的“救命稻草”或者实现发展的企业而言，不做考核真的会死人吗？过去四十年，目标和绩效管理成为企业战略管理和人力资源管理的重要领域，我看到两条曲线：一条是使用“绩效主义”的企业越来越多，这是一条上升曲线；一条是更多企业似乎也在陷入考核困惑，这也是一条上升曲线。这无疑给我们当头棒喝，有更多的企业正在被绩效考核毁灭！是推翻绩效主义，还是重新理解和定位绩效主义？建议大家先认识一下绩效考核的真面目，它的本质不是绩效管理，而是绩效修正主义！“绩效修正主义”的危害在于它的隐蔽性，即它一直以绩效管理的名义出现，并正在以其危险的本质和虚假的面貌危害企业发展，而真正的绩效管理/绩效主义正在被企业忘却或者走向无声。这就好像一个身体被癌细胞吞没，白细胞和癌细胞都是以细胞和蛋白的名义，但本质却是完全的对立体，是一场你死我亡的较量。是该为绩效主义正名了！是到向“绩效修正主义”宣战的时候了！一、绩效修正主义是指标主义，而不是目标主义真正的绩效主义强调目标管理，而不是指标管理。而在实施过程中，各级管理者却很容易陷入指标主义的误区：即忘记目标而追求指标，对指标的设计和分析乐此不彼，究其根本原因在于以指标代替目标，以为达成指标就是目标全部，这无疑找到了一个错误的标杆。真正的目标从长远来看，对组织而言是愿景和战略，它是一种呼唤和感召，是一种激情文化，以未来和胜利实现价值回归，它是企业领导者需要思考，并由全体员工以践、修、行来理解和行动的。从这点来看，很多企业的早期，虽然没有考核，但却是朴素而真正的绩效主义，它不需要理由，以价值观为基础，以愿景为形式，用激情来表达。真正的目标管理从短期来看，对组织而言是阶段实现客户价值和组织价值，是从客户需求出发，以阶段为单位对客户价值的深刻把握。比如我们看到组织的目标，本质是实现客户价值的低成本/高价值/高质量，为客户可持续的服务；但如果单纯以预算值，利润，市场份额或者投诉率来代表，就太苍白了，低投诉率不意味着好的服务，高利润不意味着实现了客户价值。以指标代替目标是一个误区，如果我们谈指标，设计一个离职率指标为绩效表达，要求从8%降低到5%，其实背后的目标是要求管理者通过各种行为提升组织气氛，提升个人对组织的认同。而这些都不是单纯以指标可以表达的，离职率指标只是一种反映。目标的确定好似登山，其实是一种风景，一种意境，但不是8848米。如何实现目标的隐性和显性的结合？这就要求管理者客观理解目标的隐性特征，量化的指标可以作为关键绩效指标为参考，但更多关注行为和结果的结合，即虽然目标很难量化，但实现目标的行为是可以看到和要求的。这就要求组织绩效管理不能单纯以结果为导向。需要说明的是这种结合不意味着指标的失效，但绝不应将指标变成管理的全部，变成管理者追求的全部，优秀的管理者关注方向，对目标有深刻理解，指标只是追求目标过程中的自然所得而已。二、绩效修正主义强调奖金和薪酬回报，而不是激励管理很多人认为，绩效主义就是“业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。”这是给绩效管理下的错误定义。其实40年来绩效主义的定义从来没有改变过，德鲁克说绩效精神是企业和其全体员工对目标追求和赢得的精神，绩效精神是对组织的考验。这才是真正的绩效主义！奖金和薪酬回报从位置来看只是绩效评估的应用而已，而绩效管理的内在要求是沟通管理，是管理者和员工的双向沟通，是绩效目标和计划设定，绩效沟通，绩效评估和反馈应用的闭环管理，绩效管理其本质是激励管理。但遗憾的是，蹩脚的管理者和HR专业人员，又拿最显性和最简单的奖金和薪酬作为绩效应用的唯一手段，他们认为这是员工的全部需求，其实这是对员工的鄙视和员工工作精神的亵渎。管理者忘记了激励是根据被激励者的需求和个体不同而不同的，很多时候表扬和“拍一下肩膀”比涨工资有效；很多时候对员工职位的调整，帮助员工定位好职责比扣奖金有效；而当员工不能完成目标时，管理者又以奖金和薪酬威胁员工，所以当管理者不断以奖金和薪酬作为诱惑或者屠刀对待员工时，员工的目光自然转移到了奖金，而不是工作和客户。问题的实质并不是绩效管理的错，而是绩效管理者的错，他们以苍白的手段实施管理，忽视对组织和员工成长的分析，忽视沟通和激励！真正的激励管理背后是沟通管理、能力管理和预防管理。沟通管理意味着管理者要不懈追求对员工和组织的无缝管理，通过沟通让员工有动力去达成目标；能力管理意味着分析组织和员工能力，尤其是明确短木板和需要的支持；预防管理意味着不是眼睁睁地看着目标无法达成，事后的惩罚不是目的，因为已经给组织造成了不可补救的损失，找替罪羊也没有用处了。三、绩效修正主义只是强调KPI关键绩效指标，而不是流程和细节管理我看到很多的企业热衷于KPI的设计、分解、收集、评价，这让他们关注绩效管理工具（如平衡积分卡）的使用，而忘记了绩效管理的分层特征。对于不同层面的组织和员工而言，绩效管理的目标要求是不一样的，并且绩效管理的过程就是一个不断将例外转化成为例行的过程，很多例行问题，更多应该通过首次的绩效管理，之后通过流程和制度固化下来，绩效管理就可以更多关注提高和例外的问题。其实很多员工，尤其是基层员工的日常工作对KPI只是一种有机支撑，或者根本就没有关系。他们的很多工作更多体现在职责、流程中，这些才是绩效管理实施的基础，是绩效管理的默认要求。真正的绩效管理非常强调流程管理和细节管理，通过流程，固化好的成果，固化要求，通过细节管理，发现导致KPI不能完成的短板问题。并且流程管理和细节管理实际是绩效管理实施的基础和成果反馈，一方面没有流程和细节管理，绩效管理的目标来源会缺失；一方面通过绩效管理，更多的事情可以落地到流程和细节，绩效才能更多关注关键成功领域。