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——赢得高额利润的秘密经营中的一个最大问题是：保持从前的成功模式不变，1年已经太久了！——惠普首席执行官普拉特商业就是一场游戏，规则一直在变换。不适合规则就会被淘汰。——李嘉诚未来的企业必须摆脱价格竞争，从而转向价值竞争，只有这样，你才有生存下去的资本！——柳传志旧经济秩序注重速度注重数量注重市场份额新经济秩序注重质量注重价值注重效益野蛮社会，体力可以统御财力和智力；资本社会，财力可以雇佣体力和智力；信息社会，智力可以整合财力和体力。——蒙牛集团董事局主席牛根生必须引入新规则以产品为中心的时代企业数量少竞争不充分企业以决定价格的形式决定自己的利润率竞争激烈，企业开始降低价格来提升自身竞争优势无利润区产生资金被投入后，不会产生利润市场以产品为中心的时代市场份额=利润为顾客为中心的时代市场份额≠利润企业进入无利润区市场必须引入新规则以顾客为中心以利润为中心卓越领导者的市场份额观念市场份额的不同观念常规观念卓越领导的观念顾客看重什么获得市场份额启示获得短暂利润在何处可持续获利如何进入高利润区变革组织、重塑企业价值、更新赢利模式等可口可乐首席执行官罗伯特·郭思达有一个问题让我苦苦思考，以至于焦躁不安，那就是利润。它今天在哪里？它是如何产生的？它明天又将在哪里？?成功秘诀迪斯尼……赵本山麦当劳通用电器赵本山赢利分析央视小品20年树立品牌宣传品牌本山传媒影视制作本山艺术学院教育/人才输出刘老根大舞台娱乐品牌扩张品牌价值现金流现金流现金流麦当劳赢利分析房子租金加盟费用原料供应管理通用电器赢利分析数一、数二法则群策群力以客户为中心“卖解决方案迪斯尼赢利分析巡回演出出版录像带饭店电视零售商品主题公园音乐迪斯尼动画片和写实电影利润到底在哪里？昨天，利润正伴随着市场份额最高的供应商今天，利润正伴随着有最好的经营模式的供应商以客户为中心市场已经变化以利润为中心总裁使命把公司持续不断的引入利润区！1、解决企业自身如何获得利润的问题；2、企业利润的来源及方式；3、从谁那里获得收益；4、谁可以分担投资或支付成本。赢利模式——T6销售模式——赢利模式9赢利模式10赢利模式11赢利模式6赢利模式7赢利模式8赢利模式3赢利模式4赢利模式5赢利模式0赢利模式1赢利模式2收入来源成本支付直接客户直接客户和第三方客户第三方客户企业零可变成本第三方企业和第三方从利润的问题寻找答案可口可乐认识利润区的价值通用电器麦当劳以利润为导向指导企业高速发展以客户为中心以利润指导生产以利润为中心成功总裁2+4“2对”——设计对赢利模式——找对人“4做”——做愿景——做文化——做服务——做激励设计对赢利模式成为价值型企业构建赢利模式的4大关键利润源利润点利润杠杆利润屏障•利润源是指企业提供的商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。利润源分为主要利润源、辅助利润源和潜在利润源，好的企业利润源，一是要有足够的规模，二是企业要对利润源的需求和偏好有比较深的认识和了解，三是企业在挖掘利润源时与竞争者比较而言有一定的竞争优势。•利润点是指企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一要针对明确客户的清晰的需求偏好，二要为构成利润源的客户创造价值，三要为企业创造价值，有些企业有些产品和服务或者缺乏利润源的针对性，或者根本不创造利润。利润点反映的是企业的产出。•利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入；•利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。构建赢利模式的3大关键赢利模式设计的4大战略要素客户选择价值获取战略控制业务范围企业赢利模式设计客户选择价值获取战略控制业务范围为谁服务如何保护利润区如何赢利如何开展业务活动为哪些客户提供价值？哪些客户可以让我赚钱？我希望放弃哪些客户？如何为客户创造价值，从而获取利润？采取何种赢利模式？为什么客户会向我购买？我提供的价值和竞争对手有什么不同？我有哪些控制手段？我希望向客户提供何种产品、服务或解决方案？我希望从事何种经营活动？检查：企业要素设计是否协调？利润价值链产品设计原料采购生产加工仓储管理产品定价物流配送渠道分销终端零售你的价值在哪里?客户选择以客户为中心的时代已经到来！——万科董事长王石卖方市场：产品不愁销路自以为是：主观得出一个结论，完全不去考虑市场的需求和客户的意见，硬性的推向市场。企业需要转变思维模式自我认证：已经先入为主的得出一个结论，然后用调查研究去印证这个结论。买方市场：产品很难售出企业生存的最大支柱：客户利润如何产生？•过去，公司关注的目标是，对那些愿意购买的人，卖的越多越好。卖出的每个产品将为公司带来收入。•今天，利润已经不仅仅来自于产品的销售。•事实上，价值获取问题，即“如何让客户肯花钱”，是企业设计中的最关键要素之一。•没有认清利润如何发生，并通过企业设计捕捉这些利润，企业将不会获利•盈利是一种极为复杂的现象。利润如何产生，以及利润为何产生，每个行业或每个公司的情况差别巨大以客户为中心来进行思考•利润源自于客户，取决于客户的需求•永远保持以客户为中心来进行思考创业阶段企业重心公司客户公司客户公司客户企业重心企业重心成长阶段成熟阶段改变价值链的方向•为了开始以客户为中心的思维，管理人必须改变传统价值链的方向传统价值链：从资产于核心能力开始现代价值链：从客户开始资产/核心能力投入，原材料产品/服务销售渠道客户客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力决定客户偏好的各种因素•客户偏好（CustomerPriorities）是指客户认为重要的物品，他愿意为之付出溢价客户情绪客户偏好销售渠道产品/服务投入，原材料资产/核心能力客户喜好客户权力决策程序购买时机购买行为功能性需求客户系统经济学购买准则理解客户无声的偏好•对管理人来说，理解那些已经说出的需求是一个挑战，但那些划时代的战略往往源自于那些没有说出的需求•通过客户系统经济学分析识别这些客户需求•客户系统经济学包括：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用，处置费用；购买时所需花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。产品整个客户经济系统产品的延伸与扩展产品本身拓展发现客户的眼界•在过去的经济环境下，我们只需要关注最直接的客户•但在今天，为了发现和留住客户，我们的眼界必须大大拓展•在一个价值不断转移的世界，我们的眼界必须包括价值链上的两个至三个，甚至四个客户群•微软公司、英特尔公司正是通过控制价值链的终端，从而控制直接客户变定期为持续•传统的市场研究方法定期的向客户调查一组问题，观察客户的反应，以发现客户需求的变化。但这些只是在一些时间点上的观察。•战略性的客户分析应当不限于这种定期调查，而应当与市场上最重要的客户进行连续的沟通•让这种连续的客户信息流入你的企业，可以为管理层带来极大的敏感度，从而提出新的企业设计。预测客户偏好的变化•重要的不是客户今天的偏好，而是客户明天的偏好•具备以下条件有利于做到这一点：–可以得到来自客户方不同层次的信息–提问应当是非正式的、启发性的、质疑式的–在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。这些障碍包括财务、政治、会计、组织等各个方面的•我们寻找的是“塑造未来的客户”，而不是客户中的先锋•那些塑造未来的客户在今天的观点、实践和方案，代表了明天的行业行为的主流作出新的企业设计•了解了客户明天的偏好，就可以进行新的企业设计•商机将由没有认识客户偏好变化的一方，转移到认识客户偏好变化的一方；将由没有做出新的企业设计的一方，转移到做出新的企业设计的一方•福特汽车案例：–1900－1920，汽车行业客户最重要的偏好是具有基本的交通功能，并具有可靠性。“给我一辆好用并且买得起的车”。亨利·福特因此建立了一个纵向超级一体化得企业设计。导致T型车的批量生产、高可靠性和低成本。到1920年，销售2，200万辆T型车，且性能可靠，迄今还能开动。份额达55％。–到20年代，新车买主“给我不同色彩和风格的车，并给我多种选择，我买得起。事实上，我愿意超出支付能力花钱，所以请向我提供贷款”–通用汽车得艾尔弗雷德·斯隆（AlfredSloan）听见这个声音，但福特没有。–斯隆开发了价格、功能各异的系列车金字塔，比如雪佛兰（Chevrolet）、旁太克（Pontiac）、奥兹莫比尔（Oldsmobile）、别克（Buick）、凯迪拉克（Cadillac），同时还向消费者提供购车贷款。斯隆建立了一个事业部制的、功能型的企业设计，来有效的生产和销售多品种系列车–1920年过后的几年里，福特公司的市场份额从55％暴跌到12％。在半个多世纪的时间里，它失去了汽车工业的领袖地位保护你的利润：建立企业战略控制手段•为了保证利润增长，公司在进行企业设计的同时，必须需求和建立自己的战略控制手段，以保护企业设计带来的利润流，使其免受竞争对手和客户势力的侵蚀•一项企业设计如果没有战略控制手段的支持，就好像一艘航船的底下有一个漏洞，它会使船很快的沉没•有很多中战略控制手段，不是所有的战略控制手段具有同等效力的保护利润的强度保护利润的强度指数战略控制手段案例高中低无10建立行业标准微软，Oracle9控制价值链英特尔，可口可乐8领导地位可口可乐7良好的客户关系通用电气6品牌，版权许许多多52年的产品提前期英特尔41年的产品提前期罕见310％－20％的成本优势瑞士航空公司2具有平均成本许许多多1成本劣势许许多多如何赚钱?22种赢利模式1、客户解决方案模型•为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系•初期净投入，以后带来大量的利润•案例–通用电气（从硬件到服务，到解决方案）–IBM（从硬件到服务，到与管理咨询相结合，提供一揽子解决方案）利润0时间2、产品金字塔模型•满足客户关于产品风格、颜色、价格等偏好因素是最重要的•客户在收入和偏好上的差别，才形成产品金字塔•在塔底，低价位、大批量的产品，充当防火墙；在塔尖，高级位、小批量的产品，真正的盈利区•案例–SMH（斯沃琪手表）（尼古拉斯•哈耶克）–60年代末，通用汽车没有开发出低于雪弗莱或高于凯迪拉克的车型，由于这一缺口，日本和德国的汽车趁机打入了美国的低档和豪华轿车市场产量斯沃琪，弗利克，弗兰克，恩杜拉，兰卡汉米尔顿，卡尔文·克莱因天梭、色提那、米多、皮埃尔•巴尔顿欧米茄、浪琴、雷达布兰克培价格3、多种成分系统模型•软饮料：食品店－－－饭店、自动售货机•咖啡：食品店－－－咖啡屋、自动咖啡机（星巴克咖啡）•在多种成分系统模型中，如果不关注高利润市场，这种企业设计就是不完整的，未能得到潜在的回报•罗伯特•郭思达改革可口可乐公司基本业务派生业务4、配电盘模型•多个供应商与多个客户发生交易，双方都承担很高的交易成本，通常，这种业务起一种配电盘的作用，其功能主要视为各个方面建立一个沟通渠道•配电盘模型的重要功能体现在配电盘本身。加入系统的供应商和客户越多，配电盘的价值就越大•配电盘的管理人控制着信息流，随着交易的增加，即使对每笔交易少量收费，也极其有利可图•房屋中介•薪酬调查公司•电信运营公司•传真机用户供应商5、速度模型•在某些行业，创新业务的供应商具有先行优势，从而可以获得超额回报。随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。•关键不是进入市场的早晚，因为几乎全部利润发生在产品发布后的头几个季度•英特尔在竞争中总是比同行先行两步•步步高：事间事自有公道，要做就做最好，步步高！•手机行业时装化成本价格时间美元\单位产品6、卖座大片模型•在研究与开发投资巨大、产品推介成本很高、产品寿命周期有限的行业，新产品开发成本固定（通常较高）、开发之后的边际成本较低时，提高利润的最好方式是增加产品的发行数量。•最好在几个产品上成为该行业具有支配地位的领袖，而不是在相当多的产品上维持一般的市场地位•制药公司、出版商、制片商、音乐出版社、软件公司•迪斯尼公司收入成本美元\项目项目种类7、利润乘数模型•指