推动转型升级的商业模式变革与创新XXXX0629-韩永生

页眉1中国科学院软件所工业管理中心主任国际供应链理事会中国区常务理事技术委员会首席专家中国机械工程学会常务理事韩永生教授、博士生导师推动转型升级的商业模式变革与创新老师介绍韩永生教授，现任中国科学院软件研究所工业管理中心主任、中国科学院大学管理学院教授/博士生导师。同时兼任国际供应链理事会中国区常务理事及技术委员会主任、中国机械工程学会常务理事、中国图学会常务理事、中国标准化委员会委员、中国服装协会科技专家委员会委员、还担任北京大学、清华大学、浙江大学、同济大学的兼职教授。人生的目标是什么？100200310330320500400页眉2克服四项障碍人们就能跟科学家一样清晰思考永远不要说我知道（不要自认知道事情真相）克服“现实是复杂的迷思”不接受“冲突是无法化解的迷思”避免指责或停止指责每个情况都有有迹可循的简单道理(简单)每个冲突都能化解（和谐）总能找到双赢解答/人性本善（共赢）每个情况都能显着改善（机会）讨论提纲1.当今市场环境的分析2.应对市场变化的正确对策3.将企业提升至一种非常顺畅运作的境界4.企业的战略与竞争力设计与实现5.成功案例分析应对寒冬，弯道超车页眉3应对寒冬，弯道超车A弯道超越，原是赛车场上的术语，就是要在拐弯处超越对手。在F1赛场上所看到昀精彩的，莫过于超车，而超车一般都在“弯道”上演，因为赛车在直道上行驶，大家都全速前进，一般是很难超越的，而到弯道时，优秀的车手往往凭借丰富的经验、过人的胆识和高超的技术伺机超越。1、当今市场环境的分析请问：①在场的企业有多少感觉到了市场衰退？②在场的企业有多少销售受到了市场衰退的影响？③您知道：寒冬将要持续多长？您知道：寒冬将要持续多长？日本从1985年开始衰退，到现在没有走出。我们的经济衰退于多长时间？20年30年。。。页眉42、应对市场衰退的最有效对策提问：面对市场衰退，您会采取什么对策？①降低收支平衡点，缩减运营费用，裁员；②关闭掉公司,把所有员工都裁掉；③降价促销。您还有什么好的有效对策？200920102011销售收入83.8794.2989.29营业成本30.2633.2437.29利润9.4411.083.86年末库存6.328.0611.33应收款10.6916.1320.94现金增加值3.9-4.22-20020406080100坐标轴标题李宁有限公司2009-2011年度报告200920102011销售收入83.8794.2989.29营业成本30.2633.2437.29利润9.4411.083.86年末库存6.328.0611.33应收款10.6916.1320.94现金增加值3.9-4.22-20020406080100坐标轴标题李宁有限公司2009-2011年度报告•2月3日，李宁公司对外宣布，将展开裁员行动。•自2011年起，李宁首席品牌官方世伟、首席运营官郭建新、Lotto（乐途）事业部总经理伍贤勇等公司核心高管陆续离职。同年11月，新上任不久的首席产品官徐懋淳亦挂冠而去，今年5月李宁宣布了高层换人的安排以及未来3年的发展规划。•李宁公司表示，2012年体育用品行业竞争更加激烈，打折促销力度进一步加大，目前解决高库存是公司“燃眉之急”。•李宁HK02331从2012年3月19日9.58到2012年7月12日4.45。页眉51.988.514.450246810121416凡客库存量（亿元）库存量天量库存，巨额亏损某著名服装品牌2008-2011经营数据分析-11420072008200920102011营业总收入（万元）315,651.68447,367.99521,751.81750,047.91994,505.78收入增加比例%42%17%44%33%利润总额（万元）43,251.9384,117.1563,282.44103,381.38158,823.53利润增加比例%94%-25%63%54%存货42,037.5266,407.2890,199.00254,838.00298219存货增加比例%58%36%183%17%-200,000.000.00200,000.00400,000.00600,000.00800,000.001,000,000.001,200,000.00坐标轴标题某著名服装品2007-2011经营数据分析-21520072008200920102011.1-9利润总额（万元）43252841176328210338174554应收账款17459414214787093276133921存货420386640790199254838298219净现金增加值CVA2179618326-8379-154534-102748-200000-150000-100000-50000050000100000150000200000250000300000350000坐标轴标题页眉6某著名服装品2007-2011经营数据分析-3162007200820092010应收账款周转天数12243134存货周转天数718197152总资产周转天数2.11.41.01.1流动资产周转天数3.42.01.61.70.01.02.03.04.05.06.0020406080100120140160坐标轴标题某个江苏著名品牌2009-2010经营数据分析17200920102011营业收入（亿）13.8322.4435.94净利润（亿）3.014.587.01库存价值（亿）13.0516.9338.63CVA-1.340.7-14.69资产负债率75.29%78.42%82.46%70.00%72.00%74.00%76.00%78.00%80.00%82.00%84.00%-20-1001020304050亿元讨论提纲1.当今市场环境的分析2.应对市场变化的正确对策3.将企业提升至一种非常顺畅运作的境界4.企业的战略与竞争力设计与实现5.成功案例分析页眉7分析对策：缩减运营费用，裁员裁员就好像是从帐面上注销掉宝贵的资产；你裁掉这些宝贵的员工之后,谁昀有可能雇佣那些被裁掉的员工?”很明显的是,“你的竞争对手”；当一个公司成功从市场低迷走出时,他必须重新招聘员工,而新员工无法立即发挥作用.所以往往无法充分利用在景气来临市场回升的机会。如果一个公司无法快速有效应对市场低迷，我们就会面临将我们昀昂贵的投资(人员资源)拱手让给竞争对手，并且没有任何的回报。分析对策：降价促销基于在价格敏感的市场,只要降低销售价格就可以带来销量的提升假设吗?一个产品的降价弹性往往无法事先知道，这就意味着一个公司无法事先知道销量的提升是否足以弥补价格降低带来的损失。带来价格战。应对市场变化的正确对策在市场衰退的时候.一个公司的主要驱动力往往不是利润而是现金，因为现金在衰退期会消耗的非常快。补充知识“有效产出管理会计”我们看个案例页眉8对应寒冬，有效策略利润=销售收入-销货成本-运营成本期末库存=期初库存–销售数量现金增加值=利润–期末库存–应收款应对市场变化的正确对策能释出大量现金及让企业对未来危机免疫的做法，这个做法相当于一个大的平台，能给予同步化与管理层次间的沟通问题一套稳健的机制以确实改造整个企业。讨论提纲1.当今市场环境的分析2.应对市场变化的正确对策3.将企业提升至一种非常顺畅运作的境界4.企业的战略与竞争力设计与实现5.成功案例分析页眉9可行愿景绩效时间随着时间推移，绩效朝一个方向移动——上升！系统思考：任何系统都有一个目标任何系统都期待提升其业绩改善的挑战企业系统学每一项改善都需要有改变·，但并不是每一项改变都会带来改善。页眉10我们不断努力提升绩效，确保能够尽快和尽可能稳定地达成我们的目标。企业系统学但是，系统中越来越高的复杂性，很高的可变性和不确定性，使得我们达成目标越来越困难。企业系统学我们的挑战：在这种环境下，怎样把有限的资源用在合适的地方，来更快更稳健地达成我们的目标呢？企业系统学页眉11事实上这些事实，在更具挑战性的环境中依然适用么？•几乎每一个人努力后都能得到结果•结果是巨大的•结果能够在很短的时间内取得•几乎不需要任何的投资企业系统学2012年3月中国部分明星企业市值排名百丽国际万科Ａ苏宁电器阿里巴巴海尔(青岛+电器）格力电器美的电器联想集团国美电器美邦服饰森马服饰雅戈尔波司登TCL集团九牧王特步国际七匹狼市值（亿港元）12259819006746736215615305163203042902812361631461310200400600800100012001400坐标轴标题市值（亿港元）2012-3-24企业系统学回到前面的事实怎么做到呢？努力即有结果效果巨大见效时间短几乎不需要投资页眉12任何复杂的系统都受到固有简单性掌控-34-让我们定义“复杂”和“固有简单”系统学的起始点系统A系统B哪个系统更复杂?全面描述系统时，需要的信息量越大，系统就越复杂……您的系统有多复杂?复杂性页眉13处理复杂系统的传统方法相比于将系统作为一个整体去改善和控制，改善和控制各子系统的可变性和不确定性更容易。处理复杂系统的方法就是：将其分解为易管理的子系统。总裁销售总监区域1经理区域2经理…生产总监一分厂厂长二分厂厂长…采购总监物料1采购经理物料2采购经理…设计总监产品1设计经理产品2设计经理…财务总监分解成子系统！处理复杂系统的传统方法这样带来的问题是什么？总裁销售总监区域1经理区域2经理…生产总监一分厂厂长二分厂厂长…采购总监物料1采购经理物料2采购经理…设计总监产品1设计经理产品2设计经理…财务总监分解成子系统！分解成子系统的缺点——不同步将系统分解成子系统的一个显着缺点是：不同步表现为：当一个或多个子系统试图改善其效率和效益时，却损害了系统整体的效率和效益。不同步不是唯一的缺点……页眉14分解成子系统的缺点——冲突将系统分解成子系统带来的另一个缺点是：针对同一个系统目标的不同需求，其相互在各自的战略、战术、考核以及行为之间会有的冲突。这种是将系统分解时造成的固有冲突。内在冲突的例子系统目标现在和未来赚（更多的）钱战略目标提高销售战略目标降低成本改善销售改善生产改善采购开发新产品/缩短上市时间提升现有产品质量提高原材料可得性与质量降低采购成本与供应商合作研发部门专注新产品的开发研发部门专注现有产品质量实施ISO9000质量管理等等增加库存向可靠供应商采购向低价供应商采购与少数供应商合作第1层第2层第3层第4层第5层活动内在冲突的例子系统目标现在和未来赚（更多的）钱战略目标提高销售战略目标降低成本改善销售改善生产改善采购开发新产品/缩短上市时间提升现有产品质量提高原材料可得性与质量降低采购成本与供应商合作研发部门专注新产品的开发研发部门专注现有产品质量实施ISO9000质量管理等等增加库存向可靠供应商采购向低价供应商采购与少数供应商合作第1层第2层第3层第4层第5层页眉15内在冲突的例子系统目标现在和未来赚（更多的）钱战略目标提高销售战略目标降低成本改善销售改善生产改善采购开发新产品/缩短上市时间提升现有产品质量提高原材料可得性与质量降低采购成本与供应商合作研发部门专注新产品的开发研发部门专注现有产品质量实施ISO9000质量管理等等增加库存向可靠供应商采购向低价供应商采购与少数供应商合作第1层第2层第3层第4层第5层妥协点妥协点冲突是由物理制约引起的冲突是由衡量指标引起的内在冲突的例子系统目标现在和未来赚（更多的）钱战略目标提高销售战略目标降低成本改善销售改善生产改善采购开发新产品/缩短上市时间提升现有产品质量提高原材料可得性与质量降低采购成本与供应商合作研发部门专注新产品的开发研发部门专注现有产品质量实施ISO9000质量管理等等增加库存向可靠供应商采购向低价供应商采购与少数供应商合作第1层第2层第3层第4层第5层妥协点妥协点上市时间延长更少的新产品/功能竞争力下降降低了市场占有率降低了市场份额不良效应高缺货率更多的次品/废品返工费/维修费增高需要