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物流管理新论授课：李琼第1页课程大纲第1章物流与现代物流管理第2章现代物流系统管理第3章现代物流战略管理第4章物流信息系统管理与物流信息技术第5章现代物流服务与物流成本管理第2页课程大纲第6章企业物流第7章供应链管理第8章现代物流企业管理第9章现代物流技术与设施设备管理第3页第三章：现代物理战略管理一：企业决策层次二：三种企业竞争战略三：物流战略的含义四：企业物流总体目标与主要战略类型五：物流战略制定的环境分析六：战略规划基本框架七：物流战略的目标八：物流战略规划的内容本章需要掌握以下知识点第4页2020/11/245讲解过程物流战略管理物流战略实施战略物流发展战略企业战略1企业战略第一节战略、企业战略与战略管理一、战略与企业战略二、企业战略管理的层面一、战略与企业战略第一节战略、企业战略与战略管理（一）战略的由来学者安德鲁斯魁因安索夫明茨博格迈克尔•希特提出的定义战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。战略是一种模式和计划，它将一个组织的主要目的、政策和活动按照约定顺序结合成一个紧密的整体。企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场的一条“共同经营主线”，这条主线决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。战略是计划Plan、计谋Ploy、模式Pattern、定位Position、观念Perspective企业战略是企业“设计用于开发核心竞争力和获取竞争优势而整合与协调企业一系列资源和行动的谋划”企业战略的概念今天，在企业经营中运用“战略”这个词，主要是指对企业长远发展所做的系统地、全局性地谋划。企业战略涉及到企业未来的发展方向、发展道路、发展目标和发展行动四个主要方面的问题。（二）企业战略的概念一、战略与企业战略第一节战略、企业战略与战略管理10（三）战略管理的定义与特点企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。——斯坦纳《企业政策与战略》战略管理具有全局性主体是企业的高层管理人员涉及企业大量资源的配置问题从时间上来说具有长远性需要考虑企业外部环境中的诸多因素战略管理的特点一、战略与企业战略第一节战略、企业战略与战略管理一般来说，在大中型企业中，企业的战略可以划分为三个重要的层次：企业总体战略，也称之为公司战略；经营单位战略，也称之为竞争战略；职能战略。战略的这三个层次同时与企业的组织结构相对应的。图企业组织机构与战略层次对应关系汽车公司零部件事业部卡车事业部轿车事业部研发采购营销生产公司战略经营单位战略职能战略二、战略管理的层面第一节战略、企业战略与战略管理特点公司战略经营战略职能战略类型概念性的混合的作业的定义非具体的混合的具体的可度量性价值判断半定量定量化频度周期或突发的周期或突发的周期的可调整性低中等高与当前活动的关系革新的混合的补充性的风险性高中等低预期收益大中等小成本大中等小时间长期中等短期灵活性大中等小资源充沛度部分供给部分供给全部供给协调性大中等小表三种战略决策的详细特点公司战略、经营单位战略和职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。如果企业整体要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。图战略层面关系二、战略管理的层面第一节战略、企业战略与战略管理一、企业战略管理过程战略规划图1-7战略管理过程一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为四个阶段：战略规划阶段，战略实施阶段，战略及控制阶段，战略修正阶段。第二节企业战略管理过程外部环境分析意图使命目标政策内部环境分析实施体系实施措施评价标准实施效果不修正修正战略规划战略实施战略控制评价结果战略修正二、企业战略主体思想的体现•战略意图是一个企业在竞争环境中为了实现其战略目标凝聚企业内部资源、能力和核心竞争力而形成杠杆作用的远景描述。战略意图•所谓战略使命就是企业独特目的和关于产品与市场的经营范围的表述。•战略使命为公司打算生产的产品和要利用基于内部导向的核心竞争力去服务的市场做出一个总的描述。战略使命•企业战略目标指的是企业在特定期限内，考虑环境与条件的可能性，在实施其使命中要求达到的程度和要求取得的成效。基于所涉及的范围的不同，企业战略目标可分为整个企业的和战略经营单位的战略目标。战略目标第二节企业战略管理过程引导案例华为的梦想在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中，实际上华为真正的企业文化在于其核心价值观，如成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。问题：如何制定合理的符合企业发展的企业愿景、企业使命及企业目标？第一节企业愿景一、企业愿景的内涵及设立目的三、企业战略目标四、企业愿景、使命与战略目标的关系二、企业愿景的架构及构建方法一、企业愿景的内涵企业愿景（Vision）是企业战略家对企业的前景和发展方向一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。企业愿景由核心理念和对未来的展望组成：核心理念由核心价值观和核心目的构成；未来展望由未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述构成。第一节企业愿景一、设立企业愿景的目的及意义提升企业的存在价值协调厉害关系整个个人意愿应对企业危机累计企业努力增强知识竞争力意义目的促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励，同时它也是员工工作中的价值判断基准。第一节企业愿景存在理由战略价值观四方面构架二、企业愿景的构架三大核心企业的高级管理层文化组织结构人员管理第一节企业愿景二、企业愿景的构建方法新商品新企业的项目新企业的愿景（NBP）第一节企业愿景企业使命的内涵和特征态度宣言用户导向社会政策宣言特征前提从事什么样的事业---企业的业务使命与战略展望应成为什么样的企业---经营理念第二节企业使命企业使命的构成要素要素用户对雇员关心市场观念对公众形象的关切自我认识产品和服务技术对生存、增长和盈利的关切第二节企业使命企业目标的内涵和特征宏观性长期性相对稳定性全面性可分性可接受性可检验性可挑战性特征内涵第三节企业战略目标企业战略目标：是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值第三节企业战略目标战略目标体系•制度创新•技术创新•管理创新•生产资源•人力资源•资本资源•产品目标•渠道目标•沟通目标•公共关系•社会责任•政府关系社会目标市场目标创新目标盈利目标第三节企业战略目标战略目标体系构成收益性成长性安全性研发能力人力资源生产制造综合客户财务能力市场营销社区股东员工生态能力环境社会业绩第四节愿景、使命与战略目标的关系使命是愿景的一个方面，使命在愿景中具体说明企业经济活动和行为概念。使命要有驱动力，而驱动力来自于愿景。为了达成愿景，需要设定关联性的阶段目标，为了完成各阶段目标，需要拟定策略，具体行动，修正调整，渐进达成。2物流战略28张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践29第一节物流战略•一、物流战略管理基础：•供应链管理模式实现了企业之间的联盟合作，使企业从成本、质量、时间、服务和灵活性方面提高了竞争优势。•供应链战略思想的实现规划其物流系统，通过物流战略加以实现。——张瑞敏的“物流名言”•宝洁在国内外的供应链发展战略。中国与西班牙30第一节物流战略•一、物流战略管理基础：•.物流管理战略及其目标•企业的发展首先需要明确一个总的方向（战略问题），并确定具体的行动计划（策略方案问题）。•物流战略是企业部门级的战略？重视物流管理是供应链管理区别于传统物流管理的标志！31外部因素：经济的法规的技术的竞争对手企业战略规划制造战略营销战略财务战略制造战略物流战略企业战略规划到职能部门战略规划•企业物流战略（LogisticsStrategy）是指针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的政策和措施。企业物流战略是企业为了更好地开展物流活动而制定的行动指南。具有四大特征：1.目的性2.长期性3.竞争性4.系统性33•降低运输成本：线路调度与优化•降低仓储成本：仓储管理，布局优化•降低管理成本：物流组织管理•投资最小化，投资回报最大化•外协仓库，准时配送降低库存•业务外包，第三方物流•差别化服务战略的制定•服务与成本的均衡•物流服务水平的制定与衡量企业物流战略三大目标降低成本节省投资改进服务34企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。35企业物流战略通常包含个关键部分，分别被组织在个重要层次上，构成物流战略金字塔，它确立了企业设计物流战略的框架。36•第一层：全局性战略——满足用户需求。•要满足用户需求，必须：•建立用户满意评价指标•实施用户满意工程37•第二层：结构性战略渠道设计网络分析重构物流系统优化物流渠道库存状态分析、用户服务调查、运输方式和交货状态分析、物流信息与信息系统状况、合作伙伴业绩评估和考核38•第三层：功能性战略•目的：适时、适量、高效运作物料管理仓库管理运输管理采购与供应的方法与策略库存控制、仓库作业管理运输工具的使用与调度39第四层：基础性战略•组织系统管理•信息系统管理•政策与策略管理•基础设施管理40二、物流战略方案的类型与要求企业战略的基本类型：•总成本领先战略•差异化战略•重点集中战略41一、总成本领先战略•成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。421、总成本领先与竞争优势低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择：（1）通过低成本优势制定出低价格，大量吸引对价格敏感的顾客，进而提高总利润。（2）不削价，满足于现有的市场份额，利用低成本优势提高单位利润率。432、如何实现总成本领先•控制规模•控制时机•控制采购•技术创新•营销创新443、总成本领先战略的风险•由于过度削价，利润反而降低了•竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本•容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”454、总成本领先战略何时最有效•行业内的价格竞争非常激烈•行业内的产品基本上是标准化的•顾客对价格的敏感程度高46二、差异化战略•差异化的竞争优势•差异化的核心是取得某种独特性，并对购买者有价值。容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势。由四种差别化途径为购买者创造价值：•（1）提供降低购买者成本的差别化特色。•（2）提高用户所获性能的差别化特色。•（3）从非经济或无形的角度提高用户的满意度。•（4）通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值。471、如何获得差异化优势差异化的表现：一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位482、差异化战略中易犯的错误•无价值的独特性•过高的溢价•忽视对信号价值的需要•不了解差别化的成本493、差异化战略的风险•竞争者的模仿•成本过高会丧失部分市场占有率•买方的差别化需求下降50三、重点集聚战略•目的：比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者。•战略基础：•（1）服务小市场的成本比竞争对手的成本低。•（2）能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西。51在下列情况下能取得最好的效果：1、定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求。2、没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营。3、整个行业有多个细分市场，一家公司没有足够的能力进入所有的细分