战略思维(王成)

1战略驱动T王成凯洛格咨询公司董事合伙人为52家大中型企业提供咨询专著《全面客户体验》曾获评为中国十大创业新锐青年战略专家凯洛格咨询公司董事合伙人为52家大中型企业提供咨询专著《全面客户体验》曾获评为中国十大创业新锐青年战略专家模块1：关于战略若干示例可口可乐的“市场份额”RobertoGoizueta1980，35.9％2/64，3.12％1可口可乐的“水”战略，是要能看到别人看不到的！战略是一种思维！发展系统思维IBM盲点1886，约翰彭明顿，雅各药房道光十七年（1837），王泽邦2传统药饮的华丽转身1.8614.325409012002030405060708战略，就是要做到与众不同！战略是一种定位！•东施效颦的故事在全球商业舞台上不断上演。很有意思的案例是，戴尔和康柏并不是简单的东施效颦，而是相互效颦，但都以失败而告终。•戴尔本来直销做得很好，而他们唯一经历过大麻烦，就是发生在他们决定要做零售的那一年。1992年，戴尔公司注意到：以电话直销模式起家的戴尔，主要市场在大型的企业用户，如果要抓住零售渠道中的家庭个人用户，戴尔就必须转变战略——像康柏一样交给渠道商去卖…….•反观康柏，其实康柏也曾有过很清楚的战略。但是后来他们看到戴尔的成功，于是开始了“学习戴尔好榜样”的活动，轰轰烈烈得做起了直销。结果发现自己原有的运营系统使他们做不到戴尔的成功，同时又得罪了原来的经销商，真是赔了夫人又折兵。•简单模仿，把别人的最佳实践拿来当成自己的战略，会导致竞争合流（competitiveconvergence,就像大家都在竞争同一个比赛，赢家只有一个。但是，如果开发新的战略，创造出一个独特而有价值的位置，就可以有不同的比赛，可以产生不同的赢家。•中国缺乏好的企业，更缺乏优秀的富有战略思维和远见企业家。放眼望去，我们可以发现简单模仿别人而快速捕捉短期机会是中国企业战略的本质……•那么，为什么模仿在中国这么盛行？我认为主要原因是文化，中国包括亚洲的企业，从员工到职业经理人都害怕犯错，如果你做的是竞争者正在做的事，没有人会怪你；但是如果你有独特战略但不幸错了，就会成为众矢之的。于是大家宁愿一起犯错，也不愿意单独冒险去尝试做对的事。•另一个原因就是，大家都怕失去什么，或者是大家想得到的太多！其实，发展战略的最基本步骤就是设限（limit）。如果想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那根本没有战略可言。波特深刻的指出，制定战略就是要限制你想要做的事情。正如戴尔做直销就要放弃零售，而康柏做零售就要放弃直销。战略就是要学会有选择地放弃。波特的战略思想和中国的一句禅语非常一致——―舍得舍得”！有舍才有得，是一种大智慧！补充阅读：王成，企业战略不可以东施效颦机会Opportunities优势Strength威胁Threats弱势Weakness战略性提案和结果的产出外部分析内部分析优点缺点机会风险内部能力外部环境SOWOSTWT了解公司的优点掌握外部环境的机会因素了解公司的缺点掌握外部环境的风险因素利用优点的外部环境机会的应用战略方案.存有缺点的外部环境风险的对应战略方案.利用优点的外部环境风险的对应战略方案.存有缺点的外部环境机会的应用战略方案.战略工具：SWOT9示例：世界建设重装备产业的结构分析-需要巨额资本和研究开发费用的密集型产业-因接近产品系列的接近程度规模经济,范围经济的效果高-需要形成全球CHANAL和服务网络的投资资本进入障碍-大量购买倾向以逐步减退-少量购买倾向以确定-服务质量的迅速性比价格更重要客户侃价力-没有明显威胁的代替品代替品的威胁-因构成因素和各部门间的差异存在多种的供应商-与供应商间的长期合同形式多-可以通过与合作社的管理,解决质量和成本问题现存产业间的竞争供应商侃价力-全球中的主导企业占少数-产业成长漫而且周期性的细分市场有它自己的特性-高额的固定费导致追求大量生产且这种现象以扩散到全球市场-产品质量和服务的不同及品牌知名度是战略工具：五力模型基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发财务管理/会计采购(质量/价格)生产(运用效率性/多样性)物流(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象/评价管理）服务（客户管理/维护信赖度)在公司层面，分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差异化要素这些差异化要素，构成公司的竞争优势来源推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差异化战略支援活动主要活动战略工具：公司价值链模型战略工具：利润池，产业链经济学模型分析方法(以汽车为例)注释•在行业分析层面可以运用产业链经济学模型•产业链经济模型是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析•企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力•而战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)•如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点•?%12整车生产整车销售/物流售后服务3•?%•?%••?%•?%••?%战略工具：竞争战略矩阵成本优势差异优势专注优势四处出击（范围较广的目标特定市场（范围较窄的目标在哪里竞争低成本差异化如何竞争•任何优势和劣势的最终意义在于其对成本或差异的影响•相对于其竞争者的目标而言，公司的战略是更广或者更狭窄•一般战略可以合并或单独使用三种竞争战略注释资料来源：M.Porter,CompetitiveStrategy1997年中国洗发水市场排名1.53.24.88.65.03.52.894959697989900黑头发中国货植物一派百年润发不腻不燥爽洁自然奥美奥妮业绩趋势变化单位：亿，RMB2000年3月飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发洗发露站在领先者对立面扩张式防御利润率（%）(1)0123456美洲达美西北美国联合合众国TWA大陆西南营业额（单位：10亿美元）0246810121416美洲达美西北美国联合合众国TWA大陆西南正点率（%）7072747678808284美洲达美西北美国联合合众国TWA大陆西南顾客抱怨（每10万乘客）0.00.20.40.60.81.01.21.4美洲达美西北美国联合合众国TWA大陆西南3“飞机的速度、汽车的价格，无论你何时你需要”HerbKelleher有限的旅客服务干练、高产能的地勤及空勤人员非常低廉的票价在中等城市和二级机场短途点对点客机使用率高多班次，准时起飞无餐供应无托运行李不与其他航空公司联运标准化的737客机有限地使用旅游代理自动售票机15分钟登机时间员工报酬高弹性的联合条款员工持股比例高最低票价的航空公司没有座位预订和火车和汽车竞争:连续36年盈利低成本航空公司关键流程改进23地面周转活动航班周转时间流程改进当前每步骤时间最佳实践步骤时间等待飞机舱门打开3：160：00A.预测飞机达到时间，在跑道等待飞机停下乘客登机6：414：38等待清洁人员登机0：240：18B.更严格地控制携带行李，减少在过道上找行李时间清洁飞机10：487：40等待机组人员登机4：110：00C.清洁人员提前到位等待第1名乘客登机4：060：00D.工作流程、时间和方法标准化乘客登机17：3214：00E.飞机准备起飞时，机组人员发出信号等待乘客信息表1：580：13F.空乘人员积极管理头顶的行李仓关闭舱门0：570：09G.最后一位乘客登机，及时传递信息登机舷梯分离1：390：43H.准备好关闭舱门总周期时间51：3427：344规划运营：平衡计分卡2分钟8时12分，飞机搭上登机桥，2分钟后第一位旅客下机，同时第一件行李卸下前舱；8时15分，第一件始发行李从后舱装机；8时18分，行李装卸完毕，旅客开始分组登机；8时29分，飞机离开登机桥开始滑行；8时33分，飞机升空。两班飞机的起降，用时仅为21分钟。低成本航空公司优异运营战略主题25目标平衡计分卡衡量指标目标值30%20%5%主题战略地图利润增加收入快速地面周转地面员工协同战略性岗位机场装卸工战略性系统员工排班表减少飞机数量利润率增加收入减少飞机数量吸引和保留更多客户按时服务最低价格财务客户内部流程学习与成长利润率增加收入减少飞机数量快速地面周转地面员工与战略协同开发必要的技能开发支持系统市场价格座位收入飞机租赁成本按时到达率客户等级重复乘坐客户占比客户数量地面停留时间准时起飞率地面员工持股比例战略意识度战略性岗位准备度信息系统可利用性第一名第一名70%每年增长12%30分钟90%100%100%第1年0%第3年90%第5年100%战略，就是打赢一场残酷的战争！战略是一场竞争！35亿vs.120亿020004000600080001000012000079808182838485868788899091929394959697989900010203万美元33％18％-10％4MS不到10％•AIRJordan产品的成功向我们证实，把大块东西切成容易消化的小块是未来的趋势！•我们处于运动产业中，而不是运动鞋行业！Onesneakerforeveryone没有人只有一双运动鞋运动鞋AirZoomAirMax跑鞋足球鞋TiempoPro篮球鞋AirJordan耐克的增长模式专业运动业余运动休闲田径排球篮球足球高尔夫…从专业跑鞋切入，在运动项目和消费人群两个纬度上同时扩展日本锦鲤5-8厘米12-25厘米45-70厘米90-150厘米看到增长空间，要变大先变小个人使用/个人护理消费品市场男士美容产品市场刀片和剃须刀市场刀片和剃须刀•刀片和剃须刀•剃须泡•除臭剂/除汗剂•Aftershave•刀片和剃须刀•金霸王•口腔护理•个人护理•博朗60%20%5%15%124亿吉列1993年为妇女开发了超级感应剃须刀战略，需要对基本的问题进行深刻的思考！战略是深邃的洞见！2%951001201401601802002202402602803001994199519961997199819992000RevenueOperatingProfit一个真实的故事资产/资源/能力•加油站＋超市•0TIS*50亿*2/3•GE*11*F500•丰田+雷克萨斯战略工具：能力地图销售收入增长战略增加新车销售收入增加售后服务收入增加经销商销量提升大客户销量维修保养收入增加经销商数量增加经销商平均销量提高新增客户销量提高老客户销量增加配件销售收入增加每个销售顾问销量增加顾问数量企业价值链产品基础培训能力顾问集客能力顾问招聘能力顾问成交能力潜在客户跟踪能力现场咨询能力市场数据分析能力经销商选择能力大客户公关能力客户关系维护能力客户关系维护能力增加新车维修保养收入增加老客维修保养收入技术保障能力服务品牌建立能力销售机会管理能力资金管理能力经营品牌建设能力2007201137.5万100万汽车金融产品市场数据分析能力汽车金融产品设计能力二级销售网路拓展能力增加二手车销售收入汽车租赁收入物流配送保障能力连锁网络拓展能力连锁品牌建立能力增加同城汽车租赁收入增加异地汽车租赁收入汽车金融收入战略分解对能力增长的需求销售收入增长战略增加新车销售收入增加售后服务收入增加经销商销量提升大客户销量维修保养收入增加经销商数量增加经销商平均销量提高新增客户销量提高老客户销量增加配件销售收入增加每个销售顾问销量增加顾问数量企业价值链产品基础培训能力顾问集客能力顾问招聘能力顾问成交能力潜在客户跟踪能力现场咨询能力市场数据分析能力经销商选择能力大客户公关能力客户关系维护能力客户关系维护能力增加新车维修保养收入增加老客维修保养收入技术保障能力服务品牌建立能力销售机会管理能力资金管理能力经营品牌建设能力2007201137.5万100万汽车金融产品市场数据分析能力汽车金融产品设计能力二级销售网路拓展能力增加二手车销售收入汽车租赁收入物流配送保障能力连锁网络拓展能力连锁品牌建立能力增加同城汽车租赁收入增加异地汽车租赁收入汽车金融收入战略分解对能