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第一讲“消费者+股东”模式人生就是爬大山，做企业就像淌大河，每一个人都是从高山仰止起步，最终到了高峰，这个过程恰恰是选择了高山，选择了坎坷，选择了执着，选择了磨难，选择了宁静，选择了孤独。所以说我们需要从成长走向成熟。那么，如何从枝繁叶茂的成长，走向根基深扎的成熟，如何从敢为人先的成长，走向甘为人后的成熟，最终变得既有激情的感性，又不失从容的理性？本课程围绕这几个方面，给大家提一些合理化的建议。一、管理模式与商业模式1.管理模式管理模式包括人力资源、企业文化、企业战略、营销策划、塑造品牌，这些加起来最多占30%，但是商业模式却占到了70%。打仗的时候管理模式是官兵，商业模式是坦克，坦克非常重要，如果没有坦克，官兵再厉害没有大用处。2.新商业模式讲到商业模式，大家都会提到德鲁克的一句话：未来的竞争是商业模式的竞争。但是德鲁克是研究管理模式的，他一辈子没有研究过商业模式。他为什么要说这句话，因为他研究一辈子的管理模式，发现管理模式解决不了企业的很多问题。他讲这句话的时候，已经80几岁了，如果能够多活几年，他对人类的管理学的贡献会更突出。现在有很多专家讲商业模式，其实我觉得很多人讲的是伪商业模式，只不过是在创意上找到了一个蓝海，比如王老吉、星巴克，他们都是在创意上找到了一个蓝海，并不能成为真正的商业模式。真正的商业模式到底是什么？【案例1】中国奥运代表队改革后的商业模式2008年的时候中国奥运代表队能够获得51块金牌，这就是商业模式改革的一个最好的范例，以前我们中国学的是苏联模式，但是后来改变了，学的是美国模式。一改以后，整条利益链全部都不一样了。以前学苏联模式，一般来说，是从地方社区、农村里面找一些好的苗子，然后进入体校进行训练，成绩较优秀的再送入省队训练，再其中的佼佼者再送入国家队。这样一层一层的筛选，就把这些运动员都推向了高端。苏联模式、美国模式都是这样做的。唯独不同的是以前的广告运动员不去打广告，成名以后不能够出席很多商业的活动，但是现在改革以后可以出席了，比如刘翔成名之后，他出席商业活动打广告，最后有一个利益分成，比如刘翔打广告，50%的费用归他，20%归地方体育总局，还有15%是分给教练，还有15%归中国田径协会。一个教练培养50个学员，有一到两个成功，后面就赚了，他靠后面的是一套机制。这一条价值链一改变，整条利益链全部就得到提升。让这一条价值链上面的每一个人都受益，整个中国运动代表队一下子就起来了，这就是模式的不一样。对我们来说，这叫做商业模式的改变，对国家体育总局来说，叫做体制的改变。这就是商业模式。而以前是不能够打广告的，田亮也就是因为去打广告最后被开除，但是现在是可以打广告，这就是商业模式的不同。【案例2】牛根生是使用商业模式的高手，蒙牛有四个大：太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大。蒙牛有四个98%：品牌的98%是人性、经营的98%是文化、资源的98%是整合、矛盾的98%是误会。蒙牛有三个学：一个是大智靠学、大牌靠创、大胜靠德。蒙牛的用人文化是：有德有才破格录用、有德无才培养使用、有才无德限制录用、无才无德坚持不用。蒙牛之所以有今天，绝对不是偶然而是必然。蒙牛一头牛也不养，农民贷款到信用社买牛，用蒙牛的品牌做担保，产出来的牛奶蒙牛包销。这样北方300万农民至少就是300万头牛。蒙牛一头牛也不养，但是他的牛奶卖得非常的好。这就是商业模式的改变。二、新商业模式典型类型（一）消费者+股东的模式（适用于所有连锁企业，奢侈品行业）1.沈阳贵族幼儿园的商业模式有一个人，他以前是学习管理模式的，他在沈阳开一家幼儿园，以前他一次招400个人，一个人一年收7000块钱，一年280万。后来大家都学了他的商业模式之后，回去就改变了，只收150个人，但是每个人收10万块钱，一年是1500万。这样一来，人的更多了，因为他使用了商业模式。以前他用的是管理模式是用拉的力量，而商业模式是个吸的力量，把大家全部就吸过来。他首先设立一些门坎，规定要想来这个幼儿园就读的必须满足以下五个条件之一：孩子的的爷爷或奶奶，外公或外婆，爸爸和妈妈，这6个人里面至少有一个人符合以下五个条件里面的任何一个条件：◆这6个人里面必须要有一个，当地局级以上的领导（正局级不是副局级）；◆这6个人里面要有一个是百大企业里面的老板；◆爸爸妈妈都是海外留学回来的博士；◆这6个人里面要有一个是当地院长级以上的教授；◆你家的存折来看，股票不算，基金不算，房地产不算，只看现金，要有2000万人民币以上的存折。这个贵族幼儿园会教孩子一些贵族的习惯，比如如何欣赏古典音乐、如何品红酒、如何跳交际舞，等等一些与众不同的习惯。比如离开酒店以后，一定要把房间打扫得干干净净，被子要折得整整齐齐，这样才是贵族的习惯。总之，他们培养出的是一种贵族的习惯。这时候来报名的人更多了，因为他用的是商业模式，商业模式是吸的力量。为什么我们赚钱越来越难，因为我们都是用拉的力量，而不是用吸的力量。商业模式就是靠吸的力量。他们还规定每一周下午，所有150个小孩的家长，必须聚到一起，花两个小时的时间开一次会。这些家长去开家长座谈会的时候反而非常地紧张，因为这150个人坐下来，当地任何解决不了的事情，这150个人全部都可以解决。一流的人都希望和一流的人共事。他一年有1500万的营业额，500万的成本，剩下1000万就是净利，这1000万，分成两个500万，一个500万还可以开一个分校，也获利1500万，那这1500万是净利。再把这1500万分成三个500万，总共就是六个500万。每个500万可以再做一个幼儿园，最后就是6个1500万，总共就是9000万。刚开始这150个人里面每个人交10万元。10万块钱里面，有5万块钱是学费，有5万块钱是股本。最后这9000万分一半给这些家长，也就是4500万，每个人30万。他投资5万块钱，两年之内，他的业绩提升到30万，提升到6倍。没有哪一家的股票能够在两年之内提升五六倍的，他们就是靠这种商业模式获得成功。这种模式很多行业都可以做，比如像KTV高级餐厅、水疗会所、高级会所或者健身俱乐部、奢侈品会所或者一些其他的比较奢侈的东西，都是可以用这种模式来做，这就是消费者加股东的模式。这就是商业模式的范畴，而不仅仅是管理模式。2.M1NT股权式富豪俱乐部的商业模式M1NT的创始人叫做帕顿，他的富豪俱乐部是以他的名字命名的。他这个商业模式的特点就富豪们在消费的同时，同时也在赚钱，消费越多，赚的钱越多。2007年他们的股东分红，大概分了15%，总共是75万美金。帕顿是全世界第一个使用股权式富豪俱乐部的人，他们的模式非常新颖，当然对股东来说，绝对不会认为消费越多就赚得越多，但是对股东们来说，这是一门非常好的商业模式，对会员来说，这是一个非常好的环境。因为一流的人，都希望到一流的场所，与一流的人共事。2003年，帕顿在伦敦开了他的第一家M1NT股权式的俱乐部，这是全世界的第一家。加入的门坎大概是1万英镑左右，一般都是社会上的名流，他们用6个月的时间，募集了250位股东，总共集资50万英镑，他们规定股东会员和普通会员的比例不能够超过1比4，股东会员可以享受年终的分红，而普通会员不能够享受年终的分红，还要缴纳每年的会费。比如香港M1NT俱乐部每年的会费大概就是六万五千港币。股东会员和普通会员是不同的，股东会员和普通会员，股东会员的限制门坎就非常高，比如必须是社会名流，或某个行业里面的顶尖人士，必须有一定的社会影响力。一旦成为股东会员，就可以享受俱乐部里面的所有服务，而且还不需要缴纳任何的会费，年终还可以享受分红，而且让你有一种主人翁的感觉。普通会员则需要缴纳会费。与一般俱乐部不一样的是，M1NT更注重本地化，他们要求股东会员和普通会员尽量是是本地人，比如贝克汉姆，在皇马队效力的时候，就曾经要求入会，但是遭到了伦敦俱乐部的拒绝，原因是他经常在西班牙，不能够经常来会所服务。香港M1NT会所里面有很多名流，比如李泽楷、霍启山、成龙、李连杰，全部是里面的会员，而且还是股东。在一定程度上做到了港人治港、高度自治。股东在第二年的时候，就可以进行分红，一般就是7%到11%左右，他们股价一直能够上涨，就是有一大串非常值钱的亿万富豪的名单在里面，这是他们能够继续不断地生存下去的一个最主要的原因，这也是他们与众不同的地方。2008年11月，他们在上海建立了中国大陆的第一家M1NT股权式的富豪，在福建路的M1NT大厦顶层有2000多平方米，里面极具奢华，他们大概有500名股东，都是金融地产、服装行业里面的顶尖人士。里面的一个吊灯将近9米高，一个鱼缸就是17米长，里面游着22条不同颜色的鲨鱼，还有10种不同颜色的水母，繁华程度远远超过了北京天上人间。夜幕降临的时候，所有的保镖云集、黑人如云、美女如云，很多社交名媛都在绅士的陪同下，进入这个M1NT俱乐部。因为它是某个地区顶级社交圈的一个缩影。这个股权俱乐部的创始人叫帕顿，他以前是在悉尼经营外汇的交易，是一个澳大利亚人，后来他在1999年募集了25万美金，创立了二氧化碳排放额的一个生意，然后他收购了全球40%的二氧化碳排放额，然后卖给中东、美国、日本、中国、欧洲的一些能源司，接着又把公司给卖掉，赚了2500万澳元。后来他又担任澳洲参议员、联合国的大使、世界银行副行长的一些顾问，今年这家伙才31岁。这就是他所创立的股权制的富豪俱乐部，自己既是股东又是消费者，很多模式都是可以通过这种形式给创造出来的，很多连锁企业或者是一些奢侈品企业，都是可以通过这个模式给创造起来的。（二）开创蓝海成功的唯一途径：分化模式根据市场的规则，我们知道，第一胜过更好，就是最好的不是最好的，最先出来的才是最好的。也就是说我们跟人家比，不要比什么是最好的，而要比谁是最先出来的，这是市场的一些原则。1.以水的为例娃哈哈是第一种矿泉水，乐百氏是第一种纯净水，可口可乐是第一种碳酸饮料，鲜橙多是第一种果汁饮料，乌龙茶是第一种茶饮料，农夫山泉是第一种天然水，星巴克是最大的咖啡饮料。也就是说这些饮料，他们能够成功不是比别人做的更好，而是他们是第一个做的，这叫做第一胜过更好。2.以计算机为例IBM是第一个进入计算机领域的公司，DEC是第一个进入微型计算领域的公司，戴尔是第一家采用电话销售的计算机公司，微软是第一个进入软件领域的计算机公司，英特尔是第一个进入微处理器领域的计算机公司，康柏是第一个是做便携式个人电脑的计算机公司。他们能够成功，是因为他们是第一个出来的。如果在行业中不能够成为第一，那怎么办？也不要灰心，就在这个行业中创造一个类别，使自己成为第一。如果我们再去做矿泉水，能够比过娃哈哈吗？再去生产一种纯净水，能够超过乐百氏吗？再去开发一个天然水，能比得过农夫山泉吗？不是不可能，是不太可能，而且也没有先例。3.“创造类别第一”为什么多次失败创造类别第一，的确可以让我们成功，但是创造类别第一的成功的机率非常的小，大概就只有十分之一。如果创造类别第一就可以成功，那么很多人都成功了。创造类别第一，成功几率是很小的，因为很多创造类别第一，违反了自然的一些定律。创造类别第一，并不是什么秘密，早就是在市场上公开的，问题是不是每个类别创造第一，每个开创出来的蓝海都能够成功，否则每个人都成功了。全世界100件创业的产品，97个全部失败，10个开创出来的蓝海，9个也全部失败，因为违反了自然的一些规律，违反了分化模式。4.企业未来发展的趋势未来企业发展、社会发展的趋势，永远是在分化而不再是整合。假如我们生活在一个只有100人的小村庄里面，在这个村庄里面，会发现商店里卖的东西肯定是梳子、油盐柴米、裤子袜子等杂货，但是当你搬到一个有100万人口的城市，你在这个城市里面，会发现商店有极大的分工，不光有鞋店，还有男鞋店、女鞋店、运动鞋店、休闲鞋店、儿童鞋店、婴儿鞋店。市场越大，企业的专业性就越高。当中国面向全球市场的时候，我们是更应该专业化，还是多元化？更应该专业化，但可惜绝大多数中国公司去全球化的时候，都是走多元化的道路，碰得头破血流。诺基亚以前在芬兰什么都做，五金、电器、医疗设备等什么都做，但是它面向全球市场的时候，它只做手机