美世第三版岗位评价法.pdf

Copyright©2011ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传美世(IPEV3.0)岗位评价法2011年5月整理者：姜庆平—2—一、管理工具名称美世第三版岗位评价法—3—二、基本介绍„基本概念：－职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。这是在原第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件）的基础上经过大量科学提炼简化的结果。这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。评估的结果可以分成48个级别。其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。„工具用途：－美世国际职位评估系统（IPEV3.0）设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。„工具出处：－根据美世咨询公司资料整理„创新点：无„创新背景：无„其他介绍：无—4—三、管理工具操作介绍：IPE3.0包括影响、沟通、创新、知识4个因素，每个因素又包括了2到3个维度团队角色知识要求复杂性创新要求贡献水平影响本质沟通情境沟通情境沟通性质影响影响影响沟通沟通沟通创新创创新新知识知识知识组织规模—5—因素一影响包括了组织规模、贡献水平和影响本质三个纬度贡献水平影响本质影响影响影响组织规模组织规模：即使是名称和职责都相同的岗位，当处于不同规模的组织时，其影响是不同的。贡献水平：每个岗位在对各自所在的业务单元或部门目标的实现所作出的贡献程度是有差异的。影响本质：虽然所有的岗位都是为了实现组织的整体战略目标服务的，但不同的岗位将在不同的层面上对此作出贡献。—6—在组织纬度中，组织的经营形式，销售额，以及员工数量都会对这一纬度的最终得分产生影响11845723584510218364590721433587174590102533672901791432877171,4339017925504721431793582875731,4332,8661793585010051432873587175731,1472,8665,73335871710020062875737171,4331,1472,2935,73311,4657171,43320040075731,1471,4332,8662,2934,58611,46522,9301,4332,86640080081,1472,0062,8665,0164,5868,02622,93040,1282,8665,0168001,40092,0063,5115,0168,7788,02614,04540,12870,2245,0168,7781,4002,500103,5116,1458,77815,36214,04524,57870,224122,8928,77815,3622,5004,000116,14510,75315,36226,88324,57843,012122,892215,06115,36226,8834,0007,0001210,75318,81826,88347,04543,01275,272215,061376,35826,88347,0457,00012,0001318,81828,22747,04570,56775,272112,907376,358564,53647,04570,56712,00018,0001428,22742,34070,567105,851112,907169,361564,536846,80570,567105,85118,00027,0001542,34063,510105,851158,776169,361254,041846,8051,270,207105,851158,77627,00040,0001663,51095,266158,776238,164254,041381,0621,270,2071,905,310158,776238,16440,00060,0001795,266142,898238,164357,246381,062571,5931,905,3102,857,965238,164357,24660,000100,00018142,898214,347357,246535,869571,593857,3902,857,9654,286,948357,246535,869100,000150,00019214,347321,521535,869803,803857,3901,286,0844,286,9486,430,422535,869803,803150,000225,00020321,521803,8031,286,0846,430,422803,803225,000总资产保费收入销售额表D表E表F销售/生产销售/特殊服务销售或贸易资产管理公司保险公司组织员工总数（高附加值的）程度表A表B表C/装配加工（低附加值的）销售额（中附加值的）销售额单位：百万人民币—7—在组织纬度中，首先需要确定组织的经营方式，岗位在不同形式的组织中所体现的价值是有差异的价值链最终用户原料半成品成品批发顾客销售网络方案应用包装系统概念构思高附加值组织中附加值组织低附加值组织—8—根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值12345678910111213141516171819201112233--------------22223344-------------323334455------------433444556677---------5344555667788--------64455666778899-------根据74556677788991010------表85566778889910101111-----A—E95667788999101011111212----得到1066778899101010111112121313---的1167788991010111111121213131414--组织1277889910101111121212131314141515-规模137889910101111121213131314141515161614889910101111121213131414141515161617158991010111112121313141415151516161717169910101111121213131414151516161617171817910101111121213131414151516161717171818181010111112121313141415151616171718181819191011111212131314141515161617171818191919201111121213131414151516161717181819192020根据组织规模表F栏（员工人数）—9—根据横坐标和纵坐标的描述对岗位的影响和贡献两个纬度进行判断，根据影响和贡献两个纬度的分值在下表中的交叉点得到对这两个纬度评估的最终结果—10—根据工作职责概述确定岗位对组织所产生的影响是何种性质的影响的本质交付性操作性战术性战略性远景影响的范围如何影响根据既定的任务和明确的方法完成工作内容根据既定的任务，通过灵活的方法完成工作内容为了实现组织的远景目标，建立和实施各类战略领导一个组织发展并完成它的使命、实现它的远景以及价值为了完成业务或职能战略，制定和实施具体的相关战术本身工作领域工作领域范围事业部门/职能部门组织整个组织或集团+=—11—在确定影响本质后，进一步确定岗位在其所在的影响范围内的贡献水平12345贡献水平有限部分直接显著主要衡量标准不容易辨别贡献容易辨别的贡献，对成功有间接影响作出的行动决定结果的成功与否对主要结果的成功有显著贡献对决定主要结果的成功具有权威性衡量尺度10%10-15%15-20%20-30%30%注释：假定所有影响在同一范围内岗位的贡献总计为100％，确定这一岗位的贡献百分比。—12—根据上两个纬度的评估分值和组织纬度的评估分值在下表中获得影响因素的最终得分值1234567891011121314151617181920155555555555555555555215151515151515151515151515151515151515153252525252525252525252525252525252525252543638404244464850525456586062646668707779542475257626772778287929710210711211712213213714265360677481889510210911612313013714415115817518218919675967758391991071151231311391471551631711891972052132218768594103112121130139148157166175184193217226235244253262983931031131231331431531631731831932032282382482582682782881010011212413614816017218419620822023226427628830031232433634811107121135149163177191205219233247281295309323337351365379393121241401561721882042202362522683093253413573733894054214374531313114916718520322123925727531833635437239040842644446248049814143163183203223243263283333353373393413433453473493513533553151511731952172392612833353573794014234454674895115335555775991616418821223626028430836739141543946348751153555958360763165517172198224250276302328389415441467493519545571597623649675701策略上远景影响级别机构规模产出操作战术上—13—因素二沟通包括沟通情境和沟通性质两个纬度沟通情境沟通情境沟通性质沟通沟通沟通沟通性质：对岗位沟通能力要求的不同显示了该岗位能够给予组织提供的价值也是不同的。沟通情境：沟通的框架决定了某一岗位与其他组织或个人进行沟通的性质，从而决定不同的岗位价值。—14—根据横坐标和纵坐标的描述，确定沟通和框架的相应得分值，并根据沟通和沟通情境的分值获得沟通因素的最终得分值4321与组织外那些有明显不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的协议在同一组织內，与一些有不同愿景和目标的人达成具有战略重要性的协议在组织以外，与那些有不同观点，但有共同利益的人达成具有战略重要性的协议在同一组织內，与一些有不同观点，但有共同目标的人达成具有战略重要性的协议战略性谈判控制对组织有长期战略意义和有深远影响的沟通5说服那些可能不太有兴趣合作或参与的外部团体，接受整个建议或计划在同一组织內，说服那些可能不太有兴趣合作和参与的人，接受整个建议或计划说服共同愿望达成一致的外面团体，接受整个建议或计划在同一组织內，说服他人接受整个建议或计划，并使各方愿意参与谈判通过协商和有技巧的相互妥协而把握沟通过程，最终达成一致4说服那些持怀疑态度或不愿接受新概念、惯例和方法的外部团