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中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例使用说明：弘信物流—供应链之凤凰涅槃一、教学目的与用途1．本案例主要适用于运营与供应链管理课程，也适用于战略管理、商务模式等课程，教学对象为MBA学生、工程管理硕士学生。本案例属于平台型案例。2．本案例的教学目的：20世纪90年代以来，随着经济的发展，国内物流行业发展迅猛。由于政府的开放政策和进入门槛相对较低，国内涌现了大量物流企业，尤其是众多的中小民营物流企业，只要拥有一定的运输和或一些仓储能力，就可以号称是物流企业。然而，在经历了近20年来惨烈的价格竞争，能够存活并发展壮大的物流企业并不多，而且一定是那些能因市场需求、技术进步而不断蜕变、创新的企业。本案例以国内物流行业的发展为背景，描述了民营企业弘信物流公司如何从一家从事传统拖车和货代业务的小企业华丽变身为一家具有多方资源整合能力的一体化供应链运营商，阐述了公司在发展过程中各关键阶段所面临的机遇、挑战及相应的解决方案，展示了公司李震董事长在引领企业实现供应链一体化的进程中怎样化解危机和风险的真实决策场景。因此，本案例的教学目的主要有：（1）理解、掌握第二方物流、第三方物流与供应链一体化的概念、模式以及逐渐演变的路径和所需要的条件，理解供应链战略与商业模式之间的关系；（2）理解、掌握供应链金融的概念、作用、实现流程和风险控制；（3）识别供应链的成本结构，了解供应链的成本控制模式并能进行定量分析；（4）理解、掌握供应商管理库存（VMI，中央配送仓库CDC）、区域配送中心（RDC）、准时配送（JIT）的概念及在供应链管理中的作用，认识到风险混同策略在供应链库存管理中的运用及成效。二、启发思考题中国管理案例共享中心案例库教学案例2以下几个思考题可以预先布置给学生，让学生在阅读案例中进行思考：1.分析弘信物流从创业期向成长期演变的过程，公司在这些不同时期的业务模式有何异同点？2.评价弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术，这些策略和技术适用于其它行业吗？3.弘信物流采用“供应链金融和物流整合一体化方案”使A公司的白糖采购费用下降了近30％，能具体分析白糖采购费用的各项成本组成部分吗？并对方案采用前后的各项成本进行比较分析。4.面对中秋节前大火造成的巨大损失，弘信物流的李震董事长应如何化解这场危机？作为外部顾问，请提供一些决策建议。三、分析思路教师可以根据自己的教学目标（目的）来灵活使用本案例。这里提出供参考的案例分析思路，主要是依照思考题的顺序进行。首先，沿着弘信物流发展的演变路径，将弘信物流的业务模式分为几个阶段：单纯运输（拖车和货代）、成品配送和保管（非碳酸瓶装饮料）、原材料物流（白糖运输）、原材料采购和仓储（白糖采购和储运）直至供应链一体化（涵盖白糖供应链的物流、资金流、信息流等），分析各阶段运作特点，解释第二方物流、第三方物流、供应链一体化（第四、五方物流）等概念，同时可引导学生们发现弘信物流发展演变的路径完全符合科尼尔咨询公司的物流行业发展阶段模型。可鼓励学生列举出国内外其它一些著名企业（如利丰集团、怡亚通、金银岛等，另外最好还有一些学生们熟悉的本地知名企业）的发展演变过程，进一步加以佐证。其次，针对上述弘信物流发展演变的路径，分析每一阶段的演变所运用到的关键策略和技术，自然而然地过渡到弘信物流为A公司解决白糖供应链困局所运用的策略和技术，其中包括供应链金融、供应商管理库存VMI（中央配送仓库CDC）、区域配送仓库（RDC）、流程再造（质量检验前移）和准时（JIT）配送等，分析这些策略、技术的原理和作用是本案例教学的重点。在分析过程中，要紧密结合案例正文提供的素材，激发学生们主动将这些策略和技术在弘信物流白糖供应链解决方案中发挥的作用阐述出来。至于这些策略和技术是否适用于其它行业的问题旨在让那些没有食品行业经验的学生也能积极参与讨论，做行业对比分析，发表自己的观点。第三，上述的定性分析也许还不足以让学生们对白糖供应链解决方案的策中国管理案例共享中心案例库教学案例3略、技术和产生的效果理解并信服，进行必要的定量分析也就顺理成章了。案例正文虽然给出了方案的盈利分析，但太简单，实际上只是给出了白糖采购费用的组成项目（即物流成本、资金成本和直接管理成本）和方案实施前后相应的对比数字。因此，接下来的量化分析可分别模拟A公司原有采购模式、（供应链金融＋CDC+VMI+QC前移）模式以及（供应链金融+CDC+VMI+QC前移＋RDC+JIT）模式进行试算，就这三种模式下各自的物流成本、资金成本以及管理成本进行比较，当然量化分析的结果相当有力地证明了这个事实：弘信物流采用“供应链金融和物流整合一体化方案”使A公司的白糖采购费用下降了近30％。在模拟分析过程中，需要设置一些假设条件，其合理性可让那些有相关行业从业经验的学生来评价和认可。第四，案例分析到此时，白糖供应链解决方案似乎完美无缺，然而中秋前的一场大火让李震董事长又再一次陷入困境，这是非常富有戏剧性的场面，必将引起学生们的强烈关注和讨论。对于供应链运营商而言，除了要具备对物流、资金流、信息流等各方面资源的整合能力，还要对某些关键资源具有控制能力以减少甚至避免相关的风险，即依据掌握自有资源的程度可将供应链运营商分为轻资产型（非资产公司）、轻重资产并存型（资产公司）两类。在本案例中，在广西产地存储白糖的中央配送仓库（CDC）显然是弘信物流的关键资源，CDC对于白糖的保存是至关重要的，直接影响到白糖的质量、市场响应速度，最终关系到企业的效益。在发生大火前，弘信物流的CDC是租赁来的，不可控因素多，结果造成重大损失。因此，大火之后，李震总经理做出了一个重大决策，即自建CDC，做一个轻重资产并存型的供应链运营商。就此，可展开供应链战略与商业模式之间关系的讨论。当然，学生们还可提出其它相关的建议或对策。最后进行课程的总结。四、理论依据1．物流产业的五层次结构成立于1935年的国际著名投资银行摩根斯坦利公司于2001年按照不同企业在物流产业内部的功能发布了物流产业的五层次结构1（参见使用说明附录1），将物流产业中的企业分为自有物流的企业（1PL）、基础服务提供商（2PL）、综合物流商（3PL）、全程供应链运营商（4PL、5PL），这5个层次的企业由低至高在1资料来源：摩根斯坦利研究所.物流的演变—从1PL到5PL.2001中国物流产业报告.2001年10月25日中国管理案例共享中心案例库教学案例4物流产业形成了相互竞争而又相互协作金字塔结构，金字塔的基础侧重于固定资产的经营，金字塔的顶端则侧重于知识产权的整合。2．供应链一体化模式密歇根州立大学唐纳德J·鲍尔索克斯教授（DonaldJ.Bowersox）等人在《供应链物流管理》一书中提出了供应链一体化模式2，参见使用说明附录3。这个供应链一体化模式反映的是在运作能力、信息、核心竞争力、资金以及人力资源等条件都受限制的情况下多个企业之间的关系管理。在这个模式中，供应链的架构和策略依靠企业与客户在运作上的相互链接以及起支持作用的分销和供应商的网络来取得竞争优势。因此，企业的运作，从物料的采购到将产品或服务发送到最终客户手中，都整合在这一供应链模式中。供应链的价值主要来自于组成供应链的各个企业之间在以下5个主要流程上的协同合作，这5个流程包括：信息流、产品流、服务流、资金流以及知识流（见使用说明附录2上方的双向箭头）。物流是供应链一体化模式中产品流和服务流的主要运输导管，供应链中的每个公司的运作都涉及物流运作，这种物流活动或有或无地整合在某个公司或整个供应链的运作中。一体化整合产生价值的过程要求企业必须对从物料采购到把产品或服务送抵最终客户的一系列运作过程进行管理，供应链的一体化管理主要有三个方面：①协同合作；②企业管理的延伸；③一体化服务提供商。本案例中的弘信物流在与A公司合作的白糖供应链中实际上就是扮演一体化服务提供商的角色，通常一体化服务提供商分为两种：资产公司和非资产公司，前者拥有自己的运输设备和仓库并进行管理及运作，后者则更多地致力于向客户提供全方位的信息、资金等服务从而使客户能更好地从事供应链的运作与管理，这两种类型的公司主要特点对比如使用说明附录3所示。3．供应链金融根据国内开展供应链金融业务最早的深圳发展银行的定义，供应链金融是指在对供应链内部的交易结构进行分析的基础上，运用商品贸易融资的自偿性信贷模型，并引入核心企业、物流监管公司、资金流导引工具等新的风险控制变量，对供应链的不同节点提供封闭的授信支持及其他结算、理财等综合金融服务。3从供应链核心企业的视角，就是把供应链上的相关企业作为一个整体，将核心企业的信用价值，有效转接给上下游众多的中小企业，提高供应链中中小企业的信贷可得性，并降低融资成本，从而提升整个供应链的财务运营效率。从银行的视角，供应链金融是将资金流整合到供应链管理中来，根据交易中2唐纳德J·鲍尔索克斯等著，马士华等译.供应链物流管理.机械工业出版社，2010年1月.3深圳发展银行、中欧国际工商学院“供应链金融”课题组．供应链金融：新经济下的新金融[M]．上海：上海远东出版社，2009.中国管理案例共享中心案例库教学案例5构成的链条关系和行业特点设定融资方案，将资金有效注入到处于相对弱势的中小企业，同时为该供应链上的大型企业提供资金理财服务，从而解决链条上资金分配的不平衡问题，并提升整个供应链甚至产业链的企业群体竞争力的服务产品创新模式。4．供应商管理库存VMI供应商管理库存VMI(VendorManagedInventory)是一种很好的供应链库存管理策略，是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存。VMI的目标是通过供需双方的合作，试图降低供应链的总库存而不是简单地将制造商的库存前移到供应商的仓库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。在本案例中，中央配送仓库（CDC）就是弘信在广西白糖产地租赁的供不同糖厂存储白糖的仓库。5．风险混同策略(Risk-PoolingStrategies)与JIT配送风险混同是用于减少和避免不确定性（如不确定的需求、不确定的供应、不确定的质量等）的一种运作策略，包括地点混同、产品混同、提前期混同和能力混同这几种策略4。在本案例中，区域配送仓库（RDC）的设置就属于地点混同策略。所谓地点混同，就是地理位置不同的销售点（需求市场）共同拥有一个配送库存，可以减少甚至取消各销售点各自的库存，以此达到总库存水平的降低。本案例中的RDC是在A公司某区域内为满足不同装瓶厂的白糖需求而设置的共同库存（可称为销地混同库存）。JIT(JustinTime)配送是一种物流配送模式，即只有在有需求的时候才准时运送所需要的数量。五、案例具体分析1．分析弘信物流从创业期向成长期演变的过程，公司在这些不同时期的业务模式有何异同点？通过询问该问题可让学生认识、理解物流产业的五层次结构，并了解物流行业发展的四阶段模型（参见案例正文图1）。弘信物流发展的演变路径基本上经历了五层次结构（参见使用说明附录1），具体分析如下：（1）第二方物流商（2PL）：公司（当时为弘象公司）从成立之初（20014GerardCachon,ChristianTerwiesch.MatchingSupplywithDemand:anIntroductiontoOperationsManagement.McGraw-Hill,2006中国管理案例共享中心案例库教学案例6年初）提供单纯运输（拖车和货代）到成为世界头号碳酸饮料A公司生产的非碳酸瓶装饮料的一个成品运输商（2002年底至2003年底），属于提供基础服务的第二方物流商。2PL具体包括的企业类型为：运输企业，如陆路、海运、铁路、空运等运输企业；仓储企业，如各种类型的仓库、分拨中心等；其他物流基础设施，如各种类型的物流园区、港口服务（如货代、报关、堆场、码头装卸等）。其中的码头、机场等具有天然垄断特点的企业，其收益一般比较稳定而有保障，影响收益的因素主要为宏观经济环境。海运、空运、铁路等