吉利并购沃尔沃案例分析

吉利并购沃尔沃案例分析摘要：改革开放的这30多年来，中国民营企业从小到大、从弱渐强、从国内走向国际，直至实施海外并购，正一步步不断地发展壮大，完成了华丽的转身,变得令世界瞩目。吉利收购沃尔沃是中国民营企业海外并购史上的一种全新状态的并购，极具代表性与针对性。关键词：民营企业；海外并购；融资一般而言，企业的并购过程存在三个主要阶段：调查与评估、谈判与签约以及整合。并购是一个系统工程，也是一个连续的过程，不能忽略了整合这个重要阶段。企业并购的成功率总是难以被精确的测定，大多数研究者认为，总体上说并购者在并购活动中的成功率低于50%，究其原因是并购方蹒跚而行、临时凑合，没有完整的整合计划，而不是按原先的战略构想和系统的规划来实现公司的整合。吉利并购沃尔沃后，显然也开始了整合，但也存在这很多挑战。一、吉利并购沃尔沃的过程2010年3月28日，吉利控股集团宣布与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。此项交易预计于2010年三季度完成，当然此交易还要符合通常交易完成条件，包括获得相关监管部门的批复。此次交易得到中国、瑞典两国的高度重视，中国工信部部长李毅中以及瑞典副总理兼企业能源部长MaudOlofsson出席了签署仪式。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了中国车企“蛇吞象”的完美大戏。二、吉利并购沃尔沃动因分析1）扩大生产经营规模,降低成本费用通过并购,企业规模得到扩大,能够形成有效的规模效应.规模效应能够带来资源的充分利用,资源的充分整合,降低管理,原料,生产等各个环节的成本,从而降低总成本.2）提高市场份额,提升行业战略地位规模大的企业,伴随生产力的提高,销售网络的完善,市场份额将会有比较大的提高.从而确立企业在行业中的领导地位.3）取得充足廉价的生产原料和劳动力，增强企业的竞争力通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，从而为企业获得廉价的生产资料提供可能。同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本。从而提高企业的整体竞争力。4）实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润5）为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，经营网络，专业人才等各类资源6）通过收购跨入新的行业，实施多元化战略，分散投资风险三、吉利并购沃尔沃带来的机遇与挑战从宏观上看，并购带来的机遇有：第一，原来合资企业与自主品牌的竞争更像是一场空军打陆军的战争，而吉利收购沃尔沃或许可以提供另一种思路，绕道后方用“敌军”与“敌军”竞争；第二，众所周知，中国的外汇储备全球翘楚，这次收购也许是中国企业“走出去”不错的机会；第三，打破豪华车技术垄断；第四，中国有了豪华车企业，将一定程度上有利于产业政策执行。总的来说，直至今日，对于海外并购，多数中国企业仍未表现出游刃有余和运筹帷幄决胜千里之外的商业气质，吉利收购沃尔沃是一个好的开端。对吉利而言:第一，并购沃尔沃是一个很好的契机，能够迅速扩大企业的规模，提高企业的产量，产生规模效益；第二，通过沃尔沃的收购，吉利的车型将从低端车型发展到中高端的市场，扩大吉利汽车的涉及面，提高核心竞争力；第三，通过并购实现企业的规模扩大，成为原料的主要客户，能够大大增强企业的谈判能力，同时，高效的管理，人力资源的充分利用和企业的知名度都有助于企业降低劳动力成本；第四，沃尔沃属于豪华汽车行列，并且有着“世界上最安全的汽车”的头衔，现在归入吉利汽车旗下，将会提高吉利的知名度，提升吉利汽车的品牌竞争力。然而此次并购也为吉利带来了挑战：第一，吉利看上了沃尔沃的技术是吉利豪爽出手购买的原因之一，但吉利在拥有后除了索取之外如何付出、提供足够的技术支持也是大问题；第二，让沃尔沃扭亏为盈有一定难度；第三，面对吉利收购沃尔沃事件，汽车行业内外质疑最多的问题之一就是文化的屏障如何突破，文化的羁绊如何打开；第四，由于缺少制造核心技术，因此每一起收购案背后，都包含了中国汽车对跨国公司或品牌在技术能力的渴求，但沃尔沃的残余价值还有多少尚且是未知数。四、并购意义1．实现以“走出去”为主的战略性转折。自主品牌、核心技术和零部件一直被视为中国汽车业的三大软肋。事实上，国内汽车企业在参与国际化的“引进来”阶段，长期以引进外资、引进国外企业先进技术及现成的装备和车型来实现技术转型和产业升级，因而一再陷入“引进—落后—再引进”的怪圈。此次吉利用一次性支出并购沃尔沃，可以为中国汽车产业自主创新提供原始技术依据，实现技术跨越，迅速提升中国汽车及零部件在欧美日市场的比例，并成功实现中国汽车产业由先前的“引进来”为主战略向“走出去”为主战略转型，也标志着中国汽车业走向海外战略开始成熟。2．积累了并购中解决知识产权问题的经验。吉利并购沃尔沃，在关键的知识产权问题的解决上，提供了很有创意的解决方案，使得双方达到了“非常共赢”。在知识产权谈判过程中，国际上一直担心并购之后吉利会将沃尔沃及其技术完全据为己有，而吉利则通过强调沃尔沃的独立性，成功打消了这种疑虑。据吉利介绍，收购100%产权是知识产权的核心，但福特在过渡时期也拥有相关知识产权的使用权，双方暂时能够共享零部件。这的确成为一种不失原则性的灵活策略，为我国企业未来的海外并购积累了宝贵的经验（五）吉利并购沃尔沃案例启示及建议通过这次并购给我们了以下启示：第一，并购战略与目的要明确。企业需要有自己明确的中长期发展规划，并依据自己的战略规划目标合理制定战略举措，尤其是制定通过并购手段来获取跨越式发展的路径，甚至是获取颠覆行业格局的能力。当然，并购也可以从产业链低端开始，逐步递进，积累经验。第二，确定并购目标并等待并购良机。依据打造完整产业链的原理，加强核心与薄弱环节建设，在全球范围内确定不同收购目标，通过整合全球资源来弥补企业短板，持续观察等待合适并购时机，在时机的选择上应注意避免在企业所处大环境非常好的时候进行并购，而多选择目标企业资金短缺或行业不景气的时候进行并购。第三，准确判断对方出的售意图。对方出售意图无非是几种，一是战略性出售，如福特出售沃尔沃。二是财务性出售，如中铝并购力拓。三是借机炒作，如腾中收购悍马，在腾中正式宣布并购悍马的半个月后，其同在华同投资旗下的兄弟公司旭光资源在香港联交所上市。只有准确判断是战略性出售时方可尽快出手，而财务性出售则应谨慎或者提高出售方的违约成本。第四，选择专业并购团队。在法律、财务、并购、公关、行业运作等多个方面选择国际化的并购专业合作团队，做尽职调查、并购要约制定、政府公关、并购谈判等工作，加强对细节的关注，避免引起公众、政府与工会的对立情绪，尤其是关注竞争对手，特别是潜在竞争对手的研究，避免被竞争对手打个措手不及。第五，后期整合要得力。并购的最终目的是为了获取海外资源来充实企业的关键竞争要素，没有强有力的整合方案，并购将拖累母公司的发展，如TCL在并购汤姆逊后，整合失败导致母公司陷入巨额亏损。而吉利正是对并购后的运营方案有着详尽的计划，才获得了福特的青睐。第六，要具备利用重大项目进行资本运作能力。现代企业集团均将产业发展与资本良性互动作为企业发展的两大推动力，海外并购涉及资金一般较大，不能使用财务杠杆进行融资，并购案很难完成，同时并购案完成后需要有相应的资本运作配套方案，如吉利通过并购使其股票增值200多亿港币，未来沃尔沃如果实现盈利，吉利将很有可能再将其作为优质资产注入上市公司，从而实现实业与资本市场的双重收益