风险信息库

2.1风险信息库神华销售集团从经济领域风险信息查找和收集入手，明确风险信息查找方法，按国资委分类标准划分风险，即战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险，向销售集团各职能部门及下属单位收集风险信息，要求各部门及基层单位认真查找本部门、本单位、本岗位存在的关键风险点和风险隐患，分析风险形成原因。2.1.1战略风险信息库神华销售集团有限公司风险信息库——战略风险序号风险二级分类风险事件描述风险发生原因发生频率是否可控主控部门/单位/岗位1集团的发展战略不明确、不合理，导致集团发展方向与股份要求不一致。发展战略与股份公司对煤炭销售集团的期望和要求有一定的偏离。未发生是战略规划部经理2战略的制定未充分结合实际，远景与使命模糊，集团目标不具体。偶尔发生是战略规划部经理3集团长期发展目标与集团远景和使命不匹配，长期、中期、短期目标不衔接。偶尔发生是战略规划部经理未对实现战略目标进行优势偶尔战略规战略决策风险4劣势分析，导致好高骛远或目标过低。发生是划部经理5决策时采集的基层信息不充分，导致战略决策制与实际情况出现偏差。偶尔发生是战略规划部经理6战略规划不符合集团发展需求，不切实可行。选择的中介机构制定方案不符合战略愿景。偶尔发生是战略规划部经理7战略规划制定不符合集团发展需求或难以实现。偶尔发生是战略规划部经理8战略规划制定基础发生重大变化，导致战略规划不可行。偶尔发生是战略规划部经理9年度计划编制不准确，不符合公司发展战略及集团要求。年度计划编制不切合实际，偏离公司的战略目标。偶尔发生是战略规划部经理10战略的执行力度不够或没有根据环境变化及时战略没有进行科学的分解，战略上缺乏资源支持，战略未与预算、绩效充分结合。　是　11集团人力资源结构不合理，规划不到位，无法有效实施战略。　是　12组织构架不科学，难以支撑战略实施。　是　13管理机制和管理方式不能支　是　战略实施风险调整等，导致预定战略目标难以实现。撑战略实施。14规划实施效果偏离集团中长期发展目标，未能及时调整。　是　15考核目标只关注短期业绩或与战略不一致。　是　16未根据变化的环境对集团的战略作出及时有效的调整。　是　17企业文化建设不能有效支撑集团战略目标。　是　18战略规划得不到认真执行并未按照既定战略规划方向执行。战略规划与年度工作脱节，导致战略规划未能落实。偶尔发生是战略规划部相关人员19战略规划执行中存在的问题未及时得到纠正。偶尔发生是战略规划部经理20年度计划得不到有效执行，不能确保公司战略目标的实现。年度计划执行过程中出现偏差。偶尔发生是相关部门经理21年度计划的分析与实际执行情况不符以及提出的改进措施不合理。偶尔发生是战略规划部统计员/战略规划部经理22集团决策机制、程序等不够健全，集团决策机制、程序等不健全，影响决策的效率和效果。　是　23投资项目前期论证不充分、重要指标估算不准确。　是　24授权管理不够清晰、决策程序不够科学合理，导致效率　是　可能影响决策的效率和效果。低下或决策失误。25投资决策失误或不当造成项目建成后，未能达到预期目的。　是　26在市场需求过热时追求短期利益，造成投资决策失误或不当投资。　是　27未按照投资实施方案支付资产，并取得产权证明。资产评估不准确、不合理。未发生是主管领导/集团总经理办公会28未及时取得权益证明，或权益证明保管不善。未发生是项目管理专员29未能保证对被投资方的人事控制权。被投资方组织结构不合理，其决策权限过大。未发生是集团总经理办公会30聘任干部业务能力或者道德素养无法满足所属岗位要求，对派驻人员监管不到位。未发生是总经理办公会31未能保证对被投资方重大事项的控制权。被投资方重大事项的议事原则不合理。未发生是总经理办公会32总公司决议无法落实。未发生是海协部部门经理/集团总经理办公会33总公司代表缺乏汇报，导致总公司管理层对投资情况掌握不全，影响决策。未发生是海协部部门经理财务结投资决策风险34未能保证对被投资方的财务控制权。被投资方会计政策、财务制度、会计期间等与集团不符，或出现错报未发生是算部经理/总会计师/财务主管35投资处置在适宜条件下合理处置，保证达到预期的投资收益。由于投资处置方式不合理或不合时宜，无法达到预期的投资收益。未发生是海协部/财务结算部/纪检监查审计部36工程项目年度计划不合理，工程建设申请不符合公司实际需求。年度工程建设计划不合理，建设申请不符合实际需求。偶尔发生是战略规划部/主管领导37工程项目决策不科学、合理。工程投资建设申请未经有效审批。偶尔发生是战略规划部/主管领导38虚假工程项目信息未被有效识别。偶尔发生是综合办公室/战略规划部/主管领导39设计单位不合格，设计委托书编制不规范。偶尔发生是下属单位综合办公室/单位领导下属单工程项目施工质量、工程项目未能按期完成。40初步设计不能满足实际需求。偶尔发生是位综合办公室/单位领导/战略规划部/主管领导41概（预）算书与设计图纸不符合实际施工要求。偶尔发生是下属单位综合办公室/单位领导/战略规划部/主管领导42未按规定程序确定供应商、施工单位及监理单位。偶尔发生是招投标小组43工程项目施工未按合同约定进行，监管不到位。偶尔发生是下属单位工程项目监督小组44设计变更不合理、未经审批。偶尔发生是下属单位综合办公室/战略规划部45工程项目验收不合格,存在一定瑕疵。偶尔发生是战略规划部下属单46工程量计算不准确，工程项目结算、决算不及时，结算决算依据不充分。工程结算不合理，《工程结算书》编制不符合要求。偶尔发生是位综合办公室/战略规划部/总会计师/主管领导47竣工决算审计不及时、依据不充分。偶尔发生是纪检监查审计部48政企关系风险集团及下属各单位与国铁、当地地方政府和部门关系协调不力，影响公司发展或资源的获取。与国铁协调不力，批车不足，运输受限；国铁运输管理不力，导致丢煤丢列等。　是　49　是　50宏观经济环境风险国内外宏观经济环境发生变化给集团经营带来各种不确定性。对宏观经济或市场情况的分析不足，使年度投资计划的制定出现偏差或缺乏信息支撑，计划要根据规划外项目的发生而修改，影响战略目标的实现。　是　51国内外金融市场变化、经济增速放缓等，如金融危机加剧可能导致集团销量减少，合同违约率提高，预期收益下降等。　是　52政策变化国家政策变化对集团收国家产业政策的调整变化，如：煤炭资源开采受限等，对煤炭销售造成不利影响。　是　风险益产生影响53国家能源政策调整，可能打破神华垄断经营模式，影响神华可持续发展。　是　54区域经济风险区域经济环境和政策给集团经营带来不确定性。集团相关项目规划与区域经济规划不匹配，导致相关项目运营出现困难。　是　55地方政策信息反馈不及时，导致集团做出与区域经济环境或政策相悖的决策。　是　56地方产业政策发生重大变化，不利于集团及其下属单位的发展。　是　57区域基础设施不健全，如：通信、交通等，导致相关业务运营困难。　是　58资源获取风险集团资源与市场需求不匹配或不能有效整合优势资源，以及存在已有优质资源流失的隐患等，对集团发展产生不利影响。销售量受国铁批车制约较大，国铁不批车产品运不出去，影响销售量。　是　59国铁运力有限，山西等产煤大省，运力紧张，即便国铁已经批车，也有可能因各种因素被挤占而不能兑现，导致运力不足，销量减少。　是　60矿区公司生产能力有限，存在生产量不足或市场需要的产品生产量不足的问题，影响市场占有率，如：乌海能源公司煤炭生产量不足，有时不能满足运力要求。　是　61由于神华资源储备不足，影响集团后续发展　是　62企业文化企业文化建设机制不完善，实施过程中没有得企业文化得不到集团或下属单位员工的广泛认同。　是　63企业文化的保障机制及传导　是　认同风险到有力保障，对集团长期健康发展产生不利影响。机制不健全。64企业文化、品牌管理缺少执行流程和制度保障，导致企业文化难以深植。　是　65分子公司管控风险对分（子）公司监管不到位，对集团发展产生影响。集团对分（子）公司（办事处）缺少统一管控模式，没有明确归口管理部门，可能导致责权利失衡，阻碍整体目标的实现。未发生是　66分（子）公司（办事处）等分支机构，过多从本单位利益出发，影响整体效益。未发生是　67对分（子）公司（办事处）资金及人员管控不到位，对集团发展产生不利影响。未发生是　68对分（子）公司（办事处）重大决策管控不到位，影响整体目标实现。未发生是　69为实现“大销售”目标，合并或新设的办事处与集团需要一段时间的整合过程，影响预期的相关效益无法按时实现。未发生是　2.1.2运营风险信息库神华销售集团有限公司风险信息库——运营风险序号风险二级分类风险事件描述风险发生原因发生频率是否可控主控部门/单位/岗位1信息收集不及时、不完整直接影响销售政策的制定，有可能导致利润不能最大化。国内外环境、国家政策、市场信息，行业与客户信息跟踪不及时、不彻底。偶尔发生是油化品部/业务员、业务主管、部门经理2上报的客户需求和建议不能为销售管理提供及时、有用信息。未及时收集信息，没有及时向上级部门汇报。偶尔发生是石家庄办事处/销售员3信息不准确，会影响相关人员对市场形势的判断。对收集的信息不能进行正确的甄别和准确的判断，盲目参照，并据此作出相应结论。有是发生是乌海分公司/销售部/业务员4用户提报的船期计划无法及时给予确认,引起用户不满。我司每月的产运销平衡会安排在前一个月底,而用户方面则为了保证稳定的煤炭采购,必须至少提前半月制定采购计划。因此如我方迟迟不能确认其船期计划,用户也就无法确定采购计划。经常发生是销售三部/业务员5提报的朔黄沿线月度销售计划与市场没有了解用户需求，没有进行充分市场调偶尔发生是石家庄办事处/销售风险需求不符。研。销售员6销售计划与生产计划偏差较大。1.统计数据计算不准确。2.审核不严格。偶尔发生是油化品部/业务员、业务主管、部门经理7客户配置计划不合理。1.客户需求计划统计有误；2.复审不严格，不到位。偶尔发生是油化品部/业务员、业务主管、部门经理8销售价格与市场情况偏差过大。未按程序制定价格，书写错误、审核不严；未根据市场行情，及时调整销售价格。偶尔发生是油化品部/业务员、业务主管、部门经理9单价计算错误。月加权平均热值计算错误。偶尔发生是包头煤炭销售分公司/统计10市场煤用户因价格变动，对装船数量的风险。公司未及时通知价格变动，未在价格变动的节点上收回已下达的市场煤装船确认单。有是发生是天津办事处/调度业务科/调度员11提货人与下单企业之间的关系未确认。调度员未确认提货人与下单提货单位的关系。有是发生是天津办事处/调度业务科/调度员装船品种与下单品公司未及时更改系统中销售煤种，调度员有是天津办事处/调度业务12种不一致。未认真核对装船确认单。发生是科/调度员13现有客户的合同执行率、提货均衡度、资金信用情况出现异常。审核不严格，不到位。偶尔发生是油化品部/综合主管、业务主管、部门经理14结算单的结算日期与提货单日期不符。马虎、疏忽，审核人员监控不到位。偶尔发生是油化品部/结算员、现场主管、销售主管、部门经理15未及时发放各种调查、反馈问卷，导致客户反应未及时反馈。未形成相应制度，内部控制不到位。偶尔发生是销售三部/综合管理员16未及时走访用户，了解情况，增进了解，导致客户忠诚度降低。未形成相应制度。偶尔发生是公司领导17供煤商煤质不达标。经办人未认真审核或未保存已更换的煤质证明。有时发生是北京分公司/煤质资源部/合同起草及管理人18供应商煤质或上煤量不符合公司优质客户标准。未及时监测供煤商煤质和煤源情况。有时发生是北京分公司/煤质资源部/台帐管理人煤炭采购风险19买入煤炭时，价格高于市场价格。“蓝粤模式”中，买进蓝粤煤炭时，可能存在以高于市场的价格买进的情况。可能发生是广州分公司/业务执行人员20煤款金额的确认。1.供应商的确认。2.山西煤未提供可持续发展基金票的供应商及数量。3.结算量与待结算量的确认。频繁发生是北京分公司/财务科/核算会计21供煤商煤质出现问题。对供煤商煤质审核不严格。偶尔发生是北京分公司/煤质资源部/合同