共同愿景团队学习系统思考

上海明德学习型组织研究所研究员：夏维虹一、什麽是共同愿景:•是以清晰的图像和隐喻的方式,来表达我们热切想要实现的渴望——•成为激励我们前进的巨大感召力量！•共同愿景是回答:•1、我们到底想要什麽?•2、我们想创造什麽样的未来蓝图?•3、为此,我们需要做何准备?共同愿景三要素:•1、使命——我们为什麽存在？•2、价值观——如何去实现愿景？•什麽对我们是最重要的?•3、目标——我们将走向哪里?•如何实现我们的使命?愿景是对人们有价值、有意义的——希望和梦想•英国剧作家萧伯纳说过：•你看到事物，然后你说“为什麽”；但是我梦到从来不曾存在的事物，然后我说“为什麽不能存在呢？”没有愿景，就没有创造力•愿景就是发自你内心最深沉、最真挚的愿望。有了它，你就会兴奋、激动，产生出创造性张力。•任何伟大新事物的出现，都是从一个愿景开始的；任何人的进步，也是从愿景开始的。•每当心中有了一个动人的愿景，就会创造一段动人的经历。•莱特兄弟的梦想——案例：《共产党宣言》•100多年前，马克思、恩格斯在《共产党宣言》中，向全世界描绘了一幅共产主义社会的美好远景……理论权威们的最新论述•经济学大师弗里德曼说：•无论是布什还是戈尔入主白宫，“美国都将会溜向社会主义”，区别只不过是：如果布什掌权，可能溜得慢一点；戈尔掌权，可能溜得快一点。邓小平同志曾说过：•过去我们党无论怎样弱小，无论是遇到什麽困难，一直有强大的战斗力。因为我们有马克思主义和共产主义信念，有了共同的理想，也就有了铁的纪律。无论过去、现在和将来，这些都是我们真正的优势。共同愿景的含义：1、组织未来的目标、任务、事业和使命；2、组织全体成员发自内心的愿望；3、它将人们紧紧地联系在一起，产生巨大的凝聚力。为什麽二战“战胜国”酒鬼多了起来？共同愿景——个人与组织的愿景共存世界上很少、很少有两种愿景同时存在；真正的共同愿景产生了，力量将无比巨大!孙子云：上下同欲者——胜案例、•二战后松下公司提出的愿景——•五年后让所有员工都有住房；•昆明供电局愿景——•四九供电，五九可见；领导者的新能力：1、善于画饼2、善于分饼个人愿景的意义•组织抱定决心创建共同愿景,就会持续地鼓励其成员建立他们的个人愿景.•如果人们没有自己的愿景,那他们只能”认同”别人的.其结果就是服从,但永远不会有承诺.•(彼得·圣吉)••“救孩子”的故事.二、共同愿景的作用•1、聚焦——目标的作用•共同愿景产生创造性张力，为组织的学习和发展提供了焦点与能量。•两家马车公司的故事•小故事：父子竞赛2、拉动——提升组织效能•一致的、清晰的、而且得到公认的价值观将增强个人和组织的有效性。•“井底逃生”游戏——暴力管理制度管理文化管理管理的最高境界核心价值观的作用•分析任何一家存在了多年的大企业，你都会发现它的适应性不是归功于组织形式或管理技巧，而是归功于我们称之为“信条”的力量以及他们所产生的对员工的巨大凝聚力。——小托马斯·沃森（IBM前总裁）核心价值观案例•松下精神——•1、产业报国，2、光明正大，3、和亲一致，4、力争向上，5、礼节谦让，6、顺应同化，7、感谢报恩。•丰田传统——•人人为生产“好产品”出“好主意”。3、升华——神圣使命提升工作的意义！•一些最优秀公司的价值观中，你都会发现一种“利他主义”的因素。它会使人们淡化利己动机带来的离心和冲突，形成巨大的凝聚力。——《基业长青》•默克制药开发和捐赠“美迪善”美国管理学家法兰西斯说：•你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你却不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的奉献。而所有这一切，都是我们企业家可以通过企业文化的设置而做到。•彼德·圣吉：•学习型组织的本质是这样的一种组织，它能够不断增强其成员和团队的能力，去不断实现组织内心的热望。•对于赢利机构来说他们存在的目的不应该仅仅只是利润最大化，还应该有更多深层次的存在的意义。•学习型组织的本质是一种精神和能量，大家能共同来发展这种精神和能量。•共同愿景的案例•福特——制造大众买得起的汽车来提升行动便利•GE——以科技及创新改善生活品质•波音——领导航空工业，永为先驱•迪斯尼——给千百万人带来快乐•海尔——敬业报国，追求卓越三、共同愿景的三个层次组织大愿景团队小愿景个人愿景三声铃响，必有应答一切为了3’18”1010共同愿景与心智模式•有了共同愿景大家就会:•1、开始围绕愿景形成共同的心智模式;•2、改变了注意力，从关注眼前转为关注“未来”;•3、形成合力和协同效应，使工作变得简单•心智模式四、如何建立共同愿景•1、反复讨论:•我们的目的是什麽?•我们能作哪些特殊的贡献?•我们怎样彼此相处,一起工作?•我们与其他部门如何沟通\合作?•我们希望给他人留下什麽印象?•什麽样的成就使我们振奋?衡量组织愿景强度的6个方面对未来方向的清晰性愿景陈述必须将人们带到明确的地方雄心和兴奋像一次充满刺激和风险的旅行，其目的地令人向往并值得为它付出努力难忘的容易使人过目不忘具有激励力量标准应该是令人兴奋并让人热血沸腾的与客户和员工的相关性成功的愿景是围绕着客户和员工形成的，而不是利润和现金流转变成可衡量的战略应将有雄心大志的愿景转变成有具体意义并可进行衡量的目标和战略2、制定愿景设立流程形成试验性的愿景陈述与员工和客户讨论愿景修正愿景重新讨论多次重复这一过程得到认同的愿景彼得·圣吉：•建立共同愿景的关键在于我们如何与别人交流，以及我们如何反映出我们共同想要的东西。••共同愿景不是写出来的，而是要去发现的。思考要点建立共同愿景的关键•建立共同愿景可以给我们提供一次非常重要的交流情感的机会,让我们能针对我们认为重要的结果进行互动。•重要的是每个人与其他人以及他们想要达到的目标之间建立关联性.案例、•深圳市蛇口国家税务局办公室愿景:•——“卓越1000”•“1”——指一流的工作;其衡量标准是让领导工作更轻松，让机关运转更高效，让办公室人员更具竞争力；•“000”——指基础岗位零差错,沟通交流零隔阂，工作质量零遗憾。3、提炼核心价值观•通用汽车案例收集资料上下求索编成教材全员培训深入人心化为行为形成文化建立共同愿景重在过程•凝练愿景、发布愿景、实施愿景是一个学习、宣传、反思、沟通、共享、承诺、奉献和实践的过程，也是创建学习型组织和重塑企业文化的过程。第四项修炼——团队学习•1、为何需要团队学习的修炼?•七个小矮人童话故事的启示——••团队如何才能有力量？•知识须通过有效的管理才会变成生产力；•分享、沟通与协同行动是将知识转化为成果的关键。有许多团队：个人智商都很高，120以上；团队智商却很低，只有62。中下智力临界智力中上智力优秀非常优秀中智46％16％8％16％10％60708090110120130140100阿吉瑞斯教授研究指出——大部分管理团队在压力面前出现智障为了保护自己——不提没把握的问题为了维护团结——不提分歧性的问题为了不使人难堪——不提质疑性的问题为了使大家接受——只作折中性结论成员自我防卫的结果——封闭心灵、团队弱智阿比雷恩悖论——•一个星期天的下午，天气炎热（华氏104度），干燥的风吹起浮尘。杰瑞和妻子在德州科尔曼的岳父家中。突然，岳父说：“我们去阿比雷恩的餐厅吃饭吧”。杰瑞当时想：“干嘛要在这样闷热沙尘的天气去53英里以外的地方，并且要开着没有空调的车去！”但他妻子说：“这听起来很棒，杰瑞你说呢？”杰瑞答道：“我也觉得可以，但不知岳母是否想去。”“我当然想去了，我好久没去那儿了”.岳母回答道。•结果，全家就在酷热、沙尘中挥汗如雨地向阿比雷恩进发，在那儿吃了很糟糕的一顿饭。在漫长的返程途中，每人都说要不是他人想去的话他才不要去呢。连岳父都说：“我原本不想去，在家里玩牌更有趣。只是怕你们太闷，我想你们来和我们一起的时候快活点。”最新研究表明：•人才处于良好的群体环境中，其智能可激发到80-90%，相反则不过20%。•协作性好的团队比竞争性团队效率高60%.•“大雁团队”的启示彼德·圣吉：•传统的组织需要控制下属行为的管理系统，学习型组织则致力于改善思考的品质、加强反思与团体学习的能力，以及发展共同愿景和共同承担企业复杂课题的能力。•——《第五项修炼》2、团队学习修炼技巧目的：使团体智商个人智商之和使团队发挥整体协同效应关键技术：深度汇谈（Dialogue）每人全部摊出心中的设想，大家真正一起思考。团队学习的修炼技巧•基本条件：•1、所有参与者视彼此为伙伴；•2、悬挂假设（不做定论）；•3、聆听、探询；•4、尊重他人的想法。深度汇谈开创性交谈学会在对话中“一起转变”：开始时：各有自己的不同观点；结束时：发现我们的观点与开始时都不同了。停止说服，开始倾听吧！团队学习的目标——取得更高层次的共识共识有两种：1向下聚焦型：找出个人观点中的共同部分；2向上发展型：以个人观点为基础，建立更高层次的共识，使每个人看到原来自己没看到的，更本质、更深远的东西。3、建立开放的组织环境建立富有生命力的学习型组织，唯一的办法就是下大力气营造使人们能够畅所欲言、管理者能虚心听取各方意见的氛围。两种管理者•一种人:让人们愿意为他出主意；另一种人:总让人们担心说错话会得罪他。•一次企业会议的感想……成功的领导者是那些能够自然而然集中他人智慧的人！创造能够公开对话的环境•提好的问题，而不是给出好的答案；•激发对话和讨论，而不是高压统治；•不断检讨、反思、质疑，但不责怪；领导模式的转变——参与式领导深圳市委新规定：一把手末位发言制深度汇谈的威力•组织的绩效由人际关系网络的承诺度所决定，并由人际网络的交谈、沟通所引发。•如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。（杰克·韦尔奇）•过去：停止交谈，开始工作！•现在：开始交谈，然后工作……案例、•某咨询公司的“周五论坛”制度；•浦发闸北支行营销部的“晨会”制度；•莱钢的每日（周）一题（工作中的问题）深度汇谈制度；•新加坡航空公司的“寻找最佳做法”的公开讨论习惯……项目团队案例：“事后反省”（AAR）——标准学习过程一项活动结束后立即集合在一起开会讨论：1）我们开始打算做什么？2）实际发生了什么？3）为什么有差异？25%的时间4）如何进一步改善？50%的时间“事后反省”（AAR）案例——美军的“3I”周期学习法•1、调查情况——反馈•2、明确成功或失败的方法——反思•3、把成功方法制度化——共享•AAR的特征：•1）持续实行•2）专人记录•3）平等、坦率AAR的“3I”周期调查明确制度化“AAR”的特点：•AAR——是对话，而不是演讲或辩论：•参与者发言时间必须多于75%；•领导者不可主导或控制讨论过程；•全过程的平等、坦诚、开放，上下级之间真诚互动；•不是追究责任的“批判会”，而是“找出最好方法加以改进”的集思广益“学习会”。探索组织深度汇谈的潜能•在你的组织中——•有过什么流程、工具或演练，有系统地用来协助、促进良好的交谈？•你的工作区域是否设计成鼓励良好交谈、以及有效学习的非正式互动场所？•组织投入多少预算去支付非正式学习的交谈，并跨越组织部门，分享有效的经验？第五项修炼：系统思考•系统思考——见木又见林的艺术•系统思考是看见整体的一项修炼，它能让我们看见系统之间的相互关联而非单一的事件，看见变化的形态而非瞬间即逝的一幕；帮助我们看清如何才能有效地改变系统——找出杠杆点。•——彼得·圣吉（1990）系统思考修炼——心灵的转换：•A、从看部分转为看整体；•B、从把人们看作无助的反应者转为改变现实的主动参与者；•C、从对现况只作反应，转为创造未来。1.为什麽要系统思考？•传统组织固有的三个基本问题：分工竞争反应性制造隔离带，把组织分割成相互独立、经常相互冲突的领域！相互封闭，削弱合作。只注重解决问题，而不是创新。降低组织效能！组织内的“竖井”现象•我们组织内的部门分割、竖井式的组织结构，使我们只能采取一些局部化的、地方主义的措施……•每位经理都尽职尽责地管理着自己的“一亩三分地”，这通常是组织结构和局部绩效考核措施的必然结果。•然而，局部最优化并不等于整体最优。