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冲突管理与团队培训团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能正式团体（FormalGroup）指挥团体任务团体非正式团体（InformalGroup）利益团体友谊团体团体的种类团体发展的阶段资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,7th,PrenticeHallInc,2001团体行为模式团体所面对的外在条件团体成员所形成的资源团体结构团体的运作过程团体任务绩效与满足感资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992角色实际行为与态度角色认同角色期望角色知觉角色角色：行為期許的集合角色認同（roleidentity）與角色一致的行為與態度角色知覺（roleperception）個人對自己應如何表現的知覺看法角色期望（roleexpectation）他人認為個人應有的行為角色衝突（roleconflict）個人同時面對兩個以上角色期望角色角色A角色B？角色冲突規範（Norm）可接受的行為準則規範的種類1.績效規範（Performance）2.外表規範（Appearance）3.社交規範（Social）4.資源分配規範（ResourcesAllocation）规范從眾（Conformity）調整自己行為符合團體規範Asch的研究Milgram的電擊實驗从众行为夸张的顺从权威研究要受试者伸手进盐酸里要受试者泼硫酸到研究助理的脸上受试者经过躺在路上的病人，有多少人会停下来救他。規範如何形成？1.明確宣示2.歷史重要事件3.先前效果（primacy）4.延用過去行為规范的形成社会赋闲效果（SocialLoafing）个人在团体中会花较少努力个人生产力团体规模团体规模综效（Synergy）综效＋加成效果－社会赋闲效果社会助长效果（SocialFacilitation）绩效佳—简单、例行任务绩效差—任务复杂、需要注意力团体绩效团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能团体决策的优缺点▓优点1、取得更为完整的信息和知识2、增加多样化的观点3、提高对最终决策的接受程度4、增加决策的合法性▓缺点1、浪费时间2、要求服从的压力3、由少数人把持4、责任界定不清1.合理性團體成員對與他們的假定相抵觸的證據，均會加以合理化。2.壓力對團體一致觀點提出質疑的人，會受到其他成員的壓力。3.自我—督視持有不同觀點的個體，為避免脫離團體共識，會保持沈靜。4.無異議沈默或缺席都會被視為同意。团体迷思（1）領導者不可過早作判斷（2）指定一人作devil’sadvocate（3）初步決定後再討論（4）領導者避免出席解决团体迷思之法１﹑任何討論進行之前，每個成員針對問題各自以書面寫下自己的意見。２﹑接下來也是較沈默的時刻，由每個成員輪流向大家報告自己的意見，並分別記錄在會議記錄簿或黑板上。所有意見尚未記錄完畢之前，不允許任何的討論。３﹑然後整個團體開始討論與評估各項意見。４﹑各個成員以獨立的方式默默將各項意見排列出一個順序。之後找出總排名最高的意見，即為最終的決策。名目团体技术资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992１﹑利用一系列仔細設計過的問卷，要求成員針對問題，提供可能的解決方案。２﹑每個成員以不記名方式獨自完成第一次問卷調查。３﹑將第一次問卷調查的結果加以整理。４﹑每個成員收到一份調查結果的影印本。５﹑看過調查結果之後，要求成員再一次解答原先的問題。第一次調查結果可能引發出新的解答，或改變成員原先的立場。６﹑重複第4、第5步驟，直到有一致性的看法為止。德耳菲团体资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,6th,PrenticeHallInc,1992团体与团队A、团体1.团体的形成因素2.团体的阶段B、团体结构1.角色2.规范、从众行为C、团体决策1.优缺点2.团体迷思3.团体决策技巧D、团队1.团体与团队之差别2.团队效能（1）問題解決團隊（2）自我管理團隊（3）跨職能團隊任務編組（taskforce）委員會（committees）（4）虛擬團隊团队的种类分享信息集体绩效中性（有时负向）正向个人个人和共同随机和变异互补工作团队工作团体目标综效责任技能团体与团队之差别资料来源：StephenP.Robbins,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001冲突与协商本章主要参考资料来源：1.RobbinsStephenP.,“OrganizationalBehavior”,9th,PrenticeHallInc,2001.2.李青芬、李雅婷、赵慕芬合译，1994，组织行为学，6th，华泰出版。A、冲突的意义1.冲突的定义与层次2.冲突的不同观点3.建设性冲突vs.破坏性冲突B、冲突过程C、协商策略与过程D、管理意涵冲突与协商衝突是一項過程，始於甲方認為已受到或即將受到乙方的負面影響，且這樣的影響正是甲方所關注的。冲突的定义个体冲突（IntrapersonalConflict）人际冲突（InterpersonalConflict）团体冲突（IntragroupConflict）跨团体冲突（IntergroupConflict）冲突的层次传统观点：有害且必须避免的人群关系的观点：自然发生且不可避免的互动观点：提升绩效不可或缺的冲突的不同观点冲突是否具有正面价值？冲突价值的评估标准为何？冲突是否带来学习与成长？正视冲突冲突具有负面价值对方是无理的、不可改变的因为是危机情况，先暂时规避冲突管理必须耗费资源逃避冲突冲突的评估标准•协议(Agreement)•关系(Relationship)•学习(Learning)冲突是有潜在建设性的从冲突到学习冲突必须是被讨论的冲突反映了相互依赖关系必须培养冲突管理技能建设性冲突：支持团体目标并增进团体绩效的冲突。•激发才干和能力•带动创新和改变•学习有效解决或避免冲突的方法•对组织的问题提供诊断信息•带来整合及同心协力建设性（功能性）冲突破坏性冲突：妨害团体绩效的冲突•耗费时间•过度展现自利倾向，妨碍组织整体的发展•持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的亏损•转移且消耗组织的时间与能量•可能要付上极高的经济和情绪上的代价•制造“我—他们对立”的态度•导致讯息错误和事实真相的扭曲破坏性（失能性）冲突冲突的过程阶段Ⅰ潜在对立或不相容阶段Ⅴ结果阶段Ⅳ行为阶段Ⅲ意图阶段Ⅱ认知与情感先前要件•沟通•结构•个人变项知觉到冲突感受到冲突处理冲突的意图•竞争•合作•妥协•退避•顺应冲突明显化•各方的行为•他人的行为增进团体绩效减低团体绩效情境冲突水平冲突类型内在属性绩效A低或没有破坏性冷漠的停滞的对改变没有反应缺乏新意低B适量建设性有活力的自我批评的创新的高C高破坏性破坏性的无秩序的不合作的低ABC高绩效低冲突水平高冲突与绩效竞争(Competing)规避(Avoiding)妥协(Compromising)顺应(Accommodating)坚持的不坚持的坚持性ll不合作的合作性(Cooperativeness)合作的(Assertiveness)合作(Collaborating)冲突处理意图之向度合作冲突理论合作性目标迈向合作信任与依赖讨论与双赢竞争性目标挫败或短暂胜利怀疑与猜忌规避与非赢即输良性循环合作目标•双方期望对方有互动以符合自身利益信任与依赖•相信所付努力与所冒风险会得到回报•可以依赖对方•敏锐对方的行为•响应对方良性循环(续)讨论与双赢•分享信息•了解对方的观点•有效沟通与影响•交换信息•支持对方•公开讨论对立观点•高质量的思考过程良性循环(续)迈向合作•达成任务•同意选择高质量方案•降低压力•对彼此有正面的态度•强化工作关系•未来合作具信心恶性循环竞争目标•提高自利倾向，并以牺牲对方利益为代价怀疑与猜忌•不愿意付出努力及冒风险•不信任对方•不响应对方恶性循环(续)规避与非赢即输•限制信息交换•限制资源共享•强加自己的观点于对方•缺乏沟通•相互诋毁•思考不够周全恶性循环(续)挫败或短暂胜利•生产力降低•压力升高•士气降低•彼此挫折感加深•工作关系不佳•未来合作可能性降低冲突管理的行动原则1.避免将对方归类为自大的或是封闭的。2.检视自己认为对方不愿意处理冲突的前提是否正确。3.面对自己的负面态度。4.尽量保持开放及公正的心态。5.与对方共同管理冲突。6.认识破坏性冲突的代价以及建设性冲突的优点。7.避免怪罪对方，给对方面子。8.展现出试图了解对方的诚意。9.针对对方对你的负面印象，刻意表现与之不一致的行为。10.提供替代方案以利双方获致协议。冲突管理应避免1.过度理性，对于负向情绪视而不见2.认为处理冲突是对人不对事。3.认为处理冲突是自己一人的责任。4.认为只有对方需要改变。5.认为对方不愿意面对冲突。6.等对方先行动以表示自己的善意。冲突紧张度毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体攻击冲突的解决技巧•问题的解决•高阶层目标•资源的扩充•退避•缓和•妥协•权威命令•改变人性变量•改变结构变量冲突的刺激技巧•沟通•外人的引入•组织的重整•指派一个“deviladvocate”冲突管理技巧两人或两人以上为了交换物品或劳务，而试图相互同意交换的价值。协商协商特性分配特性整合特性现有资源固定数额变动数额主要动机我赢你输双赢主要利益彼此对立相互调和，收敛关系焦点短期长期分配协商vs.整合协商甲方的目标点乙方的抗拒点甲方的抗拒点乙方的目标点甲方的容许范围乙方的容许范围协商区域结束与执行准备与规划定义基本规则澄清与说明协商与问题解决协商过程第三者协商调解者(mediator)：中立第三者经由说明、论证、建议等方式促成双方达成协商结果。仲裁者(arbitrator)：第三者有权力裁决最后结果。斡旋者(conciliator)：非正式第三者，提供协商双方沟通管道。咨询者(consultant)：公正第三者透过沟通与分析获致创意问题解决。练习1.用一张纸写出最近一次冲突•Who•When•Where•What•How2.若是你现在回到冲突发生前两天，你将如何做？3.现在冲突已经形成，你如何管理冲突？4.你如何运用合作冲突理论管理此一冲突？