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1张瑞敏：创造新的商业模式面对很大挑战新浪财经讯2011年4月21日-22日，由中国企业家俱乐部、道农研究院《绿公司》杂志主办的“2011中国绿色公司年会”在青岛举行。图为海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏发言。张瑞敏：尊敬的各位领导、各位来宾、各位朋友，上午好。在这个会议上，我想谈一下企业的商业模式的创新问题。因为我自己感觉，这个话题与大会的主题是密切相关的。大会的主题就是全球变局下领先者的责任和创新。我们面临的全球变局就是从传统经济时代进入到互联网时代，这对所有企业是一个非常巨大的挑战和机遇，如果我们不能适应这个挑战，不能在互联网时代具备企业的竞争力，那么不要说成为一个绿色公司，就连企业的生存也非常困难。其实企业就是有时代性的，如果不能适应这个时代，只能被时代所抛弃。就像孙中山先生所说的：“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”在这个时代，企业必须有自己的商业模式，我们现在的商业模式基本都是过去的传统经济的商业模式，在现在互联网时代显然不适应。一、为什么要创新商业模式(一)互联网时代的制造——从大规模制造到大规模定制比如说制造，过去全世界对中国企业的评价就是大规模制造非常有竞争力。但是进入互联网时代，必须改变，从大规模制造必须改变为大规模定制。虽一字之差，但差距非常大。大规模制造的时候，一个型号抓住一个定单可以生产几十万上百万，但是大规模定制时代，可能仍是几十万上百万的订单，但却变成几十上百个型号。确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动权改变了，过去传统经济下，不对称的主动权在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。而现在主动权到了用户手里，用户可以在互联网上看到所有的产品，所有的价格，都可以进行选2择。这就不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是非常大的改变。如果你不能改变，还抱着低成本、大规模制造的旧模式肯定不行。(二)互联网时代的营销——从以“价格+广告”卖产品到以用户体验为中心卖服务传统模式下营销的优势在哪儿呢？就是价格+广告。如果既是广告的标王，又有价格的优势，肯定在市场上有优势。但现在不行了，从以价格的优势卖产品必须改变到以用户体验为中心的卖服务上。如果还是靠广告、靠低价，不可能有持久的竞争力。互联网时代，给用户带来的非常重大的两个标志：第一个是移动服务，第二个是社交网络。这两点，使得营销完全改变了。移动服务可以移动交费，可以移动通话，所有的都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，已经有很多企业做得非常好，比如说苹果，它自己声称我不是科研驱动，是用户体验驱动，所以创造了一个奇迹。宝马的7系列，没有设计出来之前，就在网络上和用户进行互动，没有设计起来之前就有了用户需求和用户资源。另外像亚马逊，是全流程的用户体验，包括儿童买一个玩具都帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至这个儿童在今后的发展过程中，长了一两岁再提供什么产品，这和原来的卖产品不一样了，变成卖服务方案。像《Facebook效应》这本书里所说的，在网络上有4500万个小组，一定会超过谷歌，因为谷歌是满足需求，它是创造需求。这就在于一个非常好的理念，如果你能够提供和用户分享信息的更好的方式，就可以改变人们的生活。这种信息分享意味着什么呢？就是将企业和用户之间的信息不对称变成了信息对称。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的局面上，失败的一定是我们。二、海尔是怎样进行商业模式创新的要创造新的商业模式，对于我们来讲是很大的挑战，也是很大的机遇。就海尔自己而言，几年以来一直在探索创造新的管理模式。到现在为止，有很多曲折也有很多失败。虽然到现在为止还不能说成功，但我们一直在坚持不懈的探索。我们所做的探索，归结到三个一：一个商业模式，一个机制，一张表。所谓一个商业模式，我们这个创新就叫“人单合一”的创新。“人”就是我们的员工，“单”就是用户的需求。把这两者结合起来。在企业的资产负债表里面，不管有多少固定资产、流动资产，都不会增值一分钱。说到家，只有人是最3可能增值的。所以说员工是最重要的，员工的创新要和用户的需求联系起来，人单合一就非常重要。我们在做的过程中，把组织结构给颠覆了。过去，全世界所有的企业都是金字塔型的，和部队一样。最高领导在上面，一层层下来，最下面的是员工。我们现在变成一个倒金字塔，员工在最上面，领导在最下面，这就使得领导从过去对员工的指挥者和监控者变成了是员工创造用户资源的支持者和提供者。这样做的结果是原来的结构就全颠覆了。我们还在一直探索，期间也出了很多问题。但是这个方向我认为是对的。去年10月，我在美国旧金山和迈克尔·波特专门探讨了这个问题。他非常肯定我们的创新探索，他认为中国的企业应该这样走，否则将来有很大麻烦。因为中国企业在管理上学习的都是西方的，而且不是西方的管理理论，更多的是西方的管理工具。现在在互联网时代，中国企业应该自己创造新的管理理论、管理工具。另外，美国的著名商学院沃顿商学院关注跟踪我们的探索也好几年了，他在跟我们谈的时候，他关注怎么样也让西方企业觉得它是对的？这就出来一个西方企业管理理论的基础是什么，西方企业管理理论的基础是契约理论，契约就是合同，委托人和代理人之间的合同。委托人是谁呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者给管理者期权，希望管理者创造利润。我们更重视互联网时代的要求，管理者不是高层的几个管理人，而变成所有的员工，我们的契约变成所有员工和用户之间的合同。他们对这种思路也比较认可。所谓一个机制，就是让每个员工充分发挥活力，简单说一句话，就是把大公司做小，把小公司做大。去年我到美国和韦尔奇探讨的时候，谈到为什么他这一点能做得好，而中国企业很难做到这一点，容易一抓就死，一放就乱。所谓把大公司做小，就是小到这个单位可以直接和用户接触，直接创造需求。比如原来的营销，是全国一个大的市场，一层层分级，现在我们把它扁平化，中间全去掉，在农村就是以每个县作为基本单位，在城市就是以每个社区作为基本单位，直接可以创造用户需求。另外小公司做大，就是给这个小公司充分的授权，使它能够自主创造用户需求，就像一个自组织一样。所谓一张表，每个企业都有三张表：资产负债表、损益表和现金流量表。把这个表转换到每个人身上去，就叫做“战略损益表”。传统的损益表逻辑非常清楚，收入-成本-费用=利润，关系非常清楚，但这个关系是事后的，我们把它变成事前的。传统损益表只是财务上的结果，我们这个战略损益表涉及到用户和员工。美国管理会计师协会和我们联合成立了一个“管理会计研究中心”，为什么4呢？美国管理会计师协会的负责人说，所有企业的会计分为两大类：财务会计和管理会计。财务会计是过去的会计，是报表会计，而管理会计是未来的会计，是决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计师协会的章程被全世界采用，但是他说管理会计再往前发展，感到遇到了很大瓶颈，而海尔的这种探索也许会创造一个新的空间。到现在为止，我们这个探索还在进行当中，还没有成功，但我觉得这个方向是没有问题的，一定会做成，而且现在初步见到了一些成效。我觉得关键在于自己的创造力和创新力。正如美国的管理专家哈默说过的一句经典的话——“将人类束缚在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人类缺乏创造力。”(海尔企业文化中心根据录音整理，已经本人审阅)5张瑞敏：模式是这样炼成的新中国建立60多年来，前30年，中国没有真正意义上的企业，后30年才有真正意义上的企业。然而，中国却没有自己的创新管理思想、管理理论和管理模式，我们的管理大部分是学习了国外的管理方法，像全面质量管理和六西格玛管理，但还谈不上管理模式。因此，为了适应今天的发展，我们需要创造适应自己的模式，在海尔，就是“人单合一双赢”的商业模式。三大“颠覆”催生新模式今天海尔正在进行“三转”：依据外部环境，从传统经济向互联网经济转变；在企业层面，从制造业向服务业转型；再具体到员工就是转化，从员工转向自组织，主动发现用户需求，创造用户需求，创造市场。企业是时代的产物，也必须与时俱进。海尔诞生于改革开放，那时很多企业都抓住了机遇，但如果跟不上时代的发展，就会被淘汰。而跟上时代的步伐需要颠覆自己传统的观念，因此海尔一直在颠覆中前进。互联网时代，给我们带来很大的机遇，也带来巨大的挑战。最核心的变化就是营销的碎片化。过去营销是整体的，现在是碎片的。需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。因此，要跟上这个时代，企业必须要颠覆三大观念——第一，颠覆用户观念。过去是先生产再销售，现在是先找用户，根据用户的需求去生产。“找客户”这个概念也远不同于传统的客户调查表，它必须在互联网上，与客户进行充分的沟通，完成前端设计。否则你的产品是没人要的。第二，颠覆营销观念。从卖产品转变到卖服务，广告促销变成网络营销、口碑营销。同时，颠覆了销售程序，过去回款是销售的终结，现在是销售的开始。因为回款不再简单意味着产品的出售，而是你拥有了一个客户的信息，一个市场资源，你应该跟踪这个信息，不断开发资源，否则你只能打价格战。上一周，我到欧洲考察，发现一个有趣的现象，欧洲著名家电品牌不重视互联网，仍沿用过去的习惯，当地人告诉我：这些品牌被年轻人所忽略。而随着时间的推延，他们的老用户也必将流失。6第三，颠覆制造观念。过去较大规模制造，只要根据定单就可以实现低成本，但是不能创品牌。现在是大规模定制，根据用户个性化需求制造。两者之间的区别，是做世界加工厂，还是做世界创牌中心。由此，我有一个体会，核心竞争力与核心技术、核心产品不完全是一回事。企业所需的是核心竞争力，即企业可以获取用户资源的能力，如果我有了这个能力，我就可以获取核心技术和核心产品。正如戴尔有了直销模式，可以获取核心技术；IBM的PC没有获取用户资源，有很高的研发技术，最后还是把它卖给了联想；像亚马逊，颠覆了原来传统实体店的模式，用网上营销，因此产生了电子书核心产品和核心技术……互联网时代就是轻公司和轻资产，如果能抓住互联网的时机，就可以在很短的时间里迅速成长起来。有机制才有稳定所有的模式创新，最终能不能成立，能不能稳定，能不能持久，取决于有没有一个保障机制。2007年诺贝尔奖获得者、机制理论之父哈维茨认为：任何机制框架的确立必须有两个条件，第一是参与约束，参与人是否自愿参与；第二是激励相容约束，在自愿参与的基础上，必须保证自愿完成参与目标。第一条有点像中国的联产承包责任制，公社的地变成了自己的地，农民就耕作得很积极，不像过去似的磨洋工。在企业也一样，过去企业有个难题，领导下达最高目标，下面想要低目标，这是一个博弈，最后是绩效打折。而海尔的“人单合一双赢”模式，每个人都有自己的市场目标，这个目标不是领导下的，是自主经营体定的。我们有个机制设定A、B、C竞争目标，对应目标有个分配制度，因此每个人都会抢大目标，因为对他有利，不抢不行。而分配制度简单的说，就是缴足企业利润，挣够市场费用，自负盈亏、超利分成。如果亏损就需要自己埋单。所以现在出去住什么，乘什么，员工自己心里面有数，不用领导审批。这恰符合激励相容约束理论，在自愿参与之后，抢了目标自愿完成。过去管理的博弈是上有政策下有对策，但是这个机制一旦设计，博弈就变成自己与自己的博弈，只有创造企业利益最大化，才能获得个人利益最大化。“人单合一双赢”的模式建立之后，企业具备了真正的竞争力。海尔提出零库存下的即需即供，在市场上不打价格战，要货马上提供，不要货也不会存货，不断货不压货。现在海尔库存是5天，中国企业平均是几十天。我们现在的现金7周期天数是负10天，而国内企业平均数是正的很多天。这方面戴尔做得最好，最高值是负37天。而由此产生的大量自由资金，为我们带来了强有力的保障，提升了应对各种危机的风控指数。“人单合一”的竞争魅力企业如何适应互联网时代的三大“颠覆”呢？互联网时代用户是个性化需求，因此必须让每个员工都直接面对用户，让每个员工都成为自主创新体。德鲁克曾说：“21世纪的企业应该是每一个员工都是自己的CEO，也就是说应该自主做出决策。”为此，海尔将管理结构由正三角变成倒三角，员工直接面对用户，做出创新，领导的任务是支持和提供资源，帮助员