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华为工程项目管理子类任职资格标准(可编辑)文档名称：技术服务类工程项目管理子类任职资格标准文档密级：内部公开附件四技术服务类工程项目管理子类任职资格标准华为技术有限公司二零零四年九月十日目录第一部分概述一、标准名称二、标准定义三、标准适用范围四、标准级别五、标准的结构第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义二、基本条件第三部分标准核心部分描述一、必备知识二、行为标准、三级行为标准、四级行为标准、五级行为标准第一部分概述一、标准名称技术服务类工程项目管理子类任职资格标准。二、标准定义技术服务类工程项目管理子类任职资格标准是指从事重大工程项目管理、工程管理、工程合作管理、工程质量管理等工作内容的职位胜任要求。三、标准适用范围技术服务类工程项目管理子类相关职位如工程项目经理（PM）、投标项目经理、办事处工程经理、合作分包经理、质量管理经理等。四、标准级别本标准共设四个级别分别为：三级标准、四级标准、五级标准、六级标准。本标准不设立一、二级标准。六级标准暂未开发。五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、必备知识、行为标准。第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义三级掌握工程管理、项目管理必备知识熟悉行为、技能和素质方面的要求。在适当指导的情况下能够完成公司二级重大工程管理在例行情况下能够独立开展工程管理工作。具有几个项目管理领域的一些项目管理经验。四级负责过多个重大项目能够独立完成公司一级重大工程项目能够处理复杂的工程管理问题并能有效指导他人工作。具有在大多数项目管理领域的项目管理经验。五级能够独立完成公司特级重大工程项目和TURNKEY工程项目具有在全部项目管理领域的广泛项目管理经验。六级能够独立完成公司最复杂的大型TURNKEY工程项目指导各类型工程项目的开展。二、基本条件、专业经验的要求见下表。级别专业经验（满足相应要求之一即可）三级、获得相关类二级资格后连续从事工程管理工作二年以上。、获得相关类二级资格后独立管理完成公司二级重大工程达个以上或累计合同金额在万元以上。四级、获得同类或相关类三级资格后连续从事工程项目管理工作二年以上。、获得同类或相关类三级资格后独立管理完成公司一级重大工程达个以上或累计合同金额在万元以上。五级、获得同类或相关类四级资格后连续从事工程项目管理工作二年以上。、获得同类或相关类四级资格后独立管理公司特级重大工程或TURNKEY工程达个以上或累计合同金额在万元以上。六级、获得同类或相关类五级资格后连续从事工程项目管理工作二年以上。、获得同类或相关类五级资格后独立管理全球范围内的大型TURNKEY工程达个以上或累计合同金额在万元以上。、绩效、服务规范等方面的要求请参见技函（）《全球技术服务部任职资格管理制度》的管理规定。第三部分标准核心部分描述一、必备知识级别必备知识合格标准三级、熟悉本专业岗位基本知识包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作全球技术服务部组织结构与基本职责等、熟悉项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识、熟悉工程业务流程、客户重大项目管理流程和管理制度、了解电信网基本知识和运维基本技术、熟悉公司某一类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议四级、精通本专业岗位基本知识包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作全球技术服务部组织结构与基本职责等、熟悉项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识、熟悉工程业务流程、客户重大项目管理流程和了解公司相关流程制度、熟悉电信网基本知识了解运营商运维管理知识与客户网络现状、熟悉公司某一类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识了解其他类产品的基本情况。技术大比武B段以上同时进行评议五级、精通本专业岗位基本知识包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作全球技术服务部组织结构与基本职责等、精通项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识、精通工程业务流程、客户重大项目管理流程和熟悉公司相关流程制度、精通电信网基本知识熟悉运营商运维管理知识与客户网络现状、熟悉公司多类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议六级、精通本专业岗位基本知识包括技术服务类工程项目管理子类岗位职责与基本业务、办事处组织结构与业务运作全球技术服务部组织结构与基本职责等、精通项目管理知识体系指南（PMBOK：AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge）的知识、精通工程业务流程、客户重大项目管理流程和公司相关流程制度、精通电信网基本知识和运营商运维管理知识、精通公司多类产品的原理、组网、应用、典型解决方案类的知识。技术大比武B段以上同时进行评议注：以上描述中的某一类特指按产品线划分的类别：如固网类、光网络类、无线类、业务与软件类、数据通信类等。二、行为标准技术服务类工程项目管理子类任职资格行为标准共包含个单元：综合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、合作分包管理、组织贡献、客户关系维系。、三级行为标准（需达到六个以上单元的行为标准质量管理、组织贡献和客户关系维系为必选）单元要素测评标准单元一：综合管理无无单元二:范围管理要素：确定项目范围、在专长领域内确定项目交付件。、在专长领域内确定可衡量的项目成果以实现对项目绩效的评价。、在专长领域内完成任务定义及资源估算范围规划和管理工作。要素：应用项目范围控制措施、按已获准的范围管理计划及已建立的变更控制流程执行工作任务。、衡量进展情况确定并向上级管理人员汇报潜在的、察觉到的及实际的范围变更以解决变更问题。、审视项目成果以确定初始的及后续的范围管理方法的有效性。单元三:进度管理要素：制定进度计划、为实现项目目标确定工期及工作量、任务的顺序及依赖关系。、运用项目进度计划工具和技巧来确定和整合时间管理计划中的进度安排、资源分配及财务方面的需求。、参与和客户及其他利益关系人进行的进度计划沟通达成一致意见。要素：应用进度管理工具、按照既定的机制、一致通过的进度安排及计划衡量、记录和汇报活动的进展情况。、记录实际进度与计划的偏差并向上级管理人员汇报确定补救措施。、分析备选方案和预测进度变更带来的影响。、执行已获准的进度变更并在指导下更新计划以反映整个项目生命周期中的变更情况。要素：参与评估进度管理成果、审视项目成果以确定进度管理方法的有效性。、向上级管理人员汇报有关进度计划及时间管理的问题及应对措施供以后项目参考。单元四:成本管理要素：制定项目预算、确定相关任务及活动的测算成本向上级管理人员汇报。、把测算成本纳入项目预算按月度分解项目成本。要素：监控项目成本、按已获准的项目计划及预算来监控收入与支出在整个项目生命周期中推动成本管理工作。、运用既定的成本管理方法、技巧及工具识别并向上级管理人员汇报预算偏差情况确定要采取的措施。、实施、监控已获准的措施并向上级管理人员汇报进展情况确保在项目生命周期内实现成本目标。要素：协助成本核算、协助进行财务成本核算。、审视项目成果以确定成本管理方法的有效性。、向上级管理人员汇报有关成本管理的问题及应对措施供以后项目参考。单元五:质量管理要素：制定质量管理计划、为了引导质量结果识别质量利益关系人、质量目标、标准和水平。、在项目计划和过程中拟制质量管理计划。要素：实施质量保证、根据达成一致的质量标准和指引进行工作确保达到项目质量结果。、根据规定程序维护记录并归档以引导质量管理并为审核提供依据。、归档、评估项目活动和产品性能结果以确定与达成一致的质量标准的符合性。、向上级管理人员汇报质量结果中的不足以采取合适的行动要素：实施质量改进、审视项目结果以确定质量管理活动的效果。、向上级管理人员汇报质量管理问题及应对措施供以后项目参考。单元六:人力资源管理要素：团队工作、确定《重大项目组人员名单》和管理规定并按此进行管理以实现已确定的项目目标。、承担团队工作满足项目各阶段对工作投入的要求。、按照一致通过的争议解决流程解决潜在的及实际的冲突或者向上级管理人员汇报以解决冲突。、向上级管理人员汇报人力资源管理机制问题使得不断改进要素：承担人员开发和培训任务、与上级管理人员就项目组成员的职责、权限及个人绩效测评指标达成一致意见为持续进行的评估提供依据。、单独或以团队形式进行人员培训和开发最大限度地发挥个人在实现人力资源管理和项目目标中的作用。、进行职业发展活动以改进个人对项目及组织的长期作用。单元七：沟通管理要素：制定沟通计划、识别相关信息需求确定项目整体信息需求。、制定和实施内部外部沟通管理计划、建立沟通网络。要素：执行信息管理活动、在指导下对信息进行收集、验证、存储、检索、过滤和传播为决策提供帮助。、固定的方式保存和维护信息以确保数据的安全性和可审计性。要素：沟通项目信息、按照既定的网络、流程及程序与项目组、客户和其他利益关系人进行沟通确保对项目目标的清晰理解。、编写和发布项目状态报告。、必要时向上级管理人员寻求信息和建议。要素：评估沟通管理成果、审视项目成果以确定沟通管理活动的有效性。、向上级管理人员汇报有关沟通管理的问题及应对措施供以后项目参考。单元八：风险管理要素：识别项目风险事件、识别潜在风险事件及其排序。、在既定的指导方针下为制定风险管理策略及风险计划提供输入。、运用既定的风险管理方法、工具和技巧分析并向上级管理人员汇报已识别的风险事件。要素：执行风险控制活动、按照一致通过的项目及风险管理计划实施项目活动以实现项目目标。、了解、跟踪及衡量项目进展并向上级管理人员汇报潜在的或实际存在的风险事件确定响应方式。、实施一致通过的风险处理方法、修改计划以体现环境变化。要素：协助评估风险管理成果、审视项目成果以确定风险管理活动的有效性。、向上级管理人员汇报有关风险管理的问题及应对措施供以后项目参考。单元九：合作分包管理要素、协助制定工程合作管理计划、协助确定工程合作年度季度月度计划。、协助制定工程合作管理制度。要素、协助认证招标确定合作单位、收集和评价潜在合作单位信息为合作单位认证提供建议。、协助制定合作招投标及合同文件。、参与合作招标评定协助对答标内容进行评价以确定能与优选合作单位达成的条款及条件。要素、执行合作委托采购活动、按公司规定执行合作委托操作。、进行合作委托信息和相关文档的保存、登记、保密工作协助付款、审计工作。要素：监控合作分包工程执行、对合作工程执行过程进行监控确保符合公司质量标准。、对合作工程交付质量和文档进行检查以确定合作工程执行完毕。、向上级管理人员汇报有关工程合作管理的问题及应对措施供以后项目参考。单元十：组织贡献要素：管理贡献、对工程管理流程规范、IT系统等提出有效的改进建议。要素：管理交流、主动参与工程管理的交流、培训活动。、每年编写工程管理方面的案例或经验总结二篇。单元十一：客户关系维系要素：市场促进、能够以自己一贯的行为体现良好的公司形象促进市场目标的实现。要素：沟通交流、能够主动与客户管理层人员进行交流定期汇报工程进展情况。要素：客户需求把握、了解客户需求。要素：平衡客户与公司之间的矛盾、能够采用一切办法减少客户需求与公司利益之间的矛盾。、四级行为标准（需达到八个以上单元的行为标准成本管理、质量管理、组织贡献和客户关系维系为必选）单元要素测评标准单元一:综合管理要素：综合项目计划编制、在上级管理人员指导下识别项目利益关系人确定他们对达成项目结果的影响。、在上级管理人员和相关利益关系人指导下均衡所有项目管理领域的目标确定可达成的项目目标。、基于项目子计划的需求制订综合项目计划并得到上级管理人员的批准作为项目管理的基础。、推动项目计划的评审和尽快审批。要素：执