移动互联网的商业模式-1117(姜奇平)

移动互联网的商业模式中国社科院信息化研究中心秘书长互联网周刊主编姜奇平中国移动设计院2010.11.1722五、移动互联网的内功要求三、移动互联网的战略定位二、移动互联网的基因之谜四、移动互联网的做局原理一、移动互联网的挑战方向主要内容33五、移动互联网的内功要求三、移动互联网的战略定位二、移动互联网的基因之谜四、移动互联网的做局原理一、移动互联网的挑战方向主要内容一、移动互联网的挑战方向55五、核心阵地移位三、主要挑战：从语音到数据二、新赢家出现四、收入转移出电信花园一、基本形势：移动互联网时代到来一、移动互联网的挑战方向摩根士丹利6技术发展周期一般会持续十年的时间技术发展周期已在2年前进入下一个重大计算产品发展周期，即“移动互联网”发展周期大型机时代上个世纪60年代个人电脑时代上个世纪80年代桌面互联网时代上个世纪90年代移动互联网时代本世纪最初10年小型机时代上个世纪70年代资料来源：Computersciencelab.com、维基百科、IBM、苹果公司、谷歌、NTTdocomo、摩根士丹利研究部。77五、核心阵地移位三、主要挑战：从语音到数据二、新赢家出现四、收入转移出电信花园一、基本形势：移动互联网时代到来一、移动互联网的挑战方向摩根斯坦利：移动互联网报告移动互联网应用的快速增长将使众多消费者受益，一些公司将可能赢得巨大成功（很可能是非常巨大的成功），而还有许多公司将会对所发生的一切大惑不解WOASiSConfidential从杀手应用现象说起从2001年开始，日本DoCoMo公司率先商用第三代移动通信系统WCDMA，至今8年时间已经过去，但到今天为止，3G并没有象很多行业预言家所预测的那样发生爆炸式发展；截止到2009年5月，3G全球总用户总数也不过7.5亿，远低于2G用户37亿的规模全球绝大多数纯3G运营商仍处于亏损状态造成这种局面最核心原因是，在公网应用领域3G并没有找到一个“杀手应用”和更好的商业模式。对于国际移动通信技术先标准，后市场的模式应该深刻反思1月12日，金融时报公布了2009年底的全球企业市值500强榜单，该榜单中的电信运营商共有29家。中国移动以1885亿美元再次拔得头筹。（截至2008年9月30日，中移动资产规模超过8,000亿元人民币。）腾讯以接近400亿美元的市值首次杀入全球IT市值榜单的前20名（同期：中国联通312亿美元）(2009年12月11日...腾讯市值达2752亿港元，首次超越中国电信)。腾讯在全球互联网企业中也能排名第三，位居谷歌和亚马逊(582亿美元)之后。（2010.1）未来3至5年，中国互联网产业的业绩年增长率30%至50%，将诞生一个1000亿美元的互联网巨头。除此之外，中国还将有3至5家300亿至500亿美元的公司，10家以上100亿美元的公司，与国外互联网巨头展开竞争。（《人民日报》2010年3月23日）1212五、核心阵地移位三、主要挑战：从语音到数据二、新赢家出现四、收入转移出电信花园一、基本形势：移动互联网时代到来一、移动互联网的挑战方向1414五、核心阵地移位三、主要挑战：从语音到数据二、新赢家出现四、收入转移出电信花园一、基本形势：移动互联网时代到来一、移动互联网的挑战方向腾讯2006年至2009年营业收入结构2006年2007年2008年2009年金额占比金额占比金额占比金额占比营业收入35，860100%52，310100%104，680100%182，190100%互联网增值业务23，88066%34，41066%71，91069%139，58076．6%移动及电信增值8，97025%11，06021%20，47020%27.91015.3%广告收入3，4209%6，75013%12，09011%14.0907.7%净利润75.5101818五、核心阵地移位三、主要挑战：从语音到数据二、新赢家出现四、收入转移出电信花园一、基本形势：移动互联网时代到来一、移动互联网的挑战方向ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务数据业务语音业务在哪层业务建立核心阵地？T34为何输给虎式坦克T34达不到2000米射程运营商的语音核心业务够不到互联网增值前沿射程ASPASP平台互联网基础服务支撑互联网基础技术支撑互联网接入业务电信增值业务电信基础业务核心业务核心业务互联网增值业务问题的提出从事数据业务，需要什么样的基因？（王建宙：中移动需要互联网疯子）如何支撑产业核心竞争力的增长（李跃，2010.9.16于设计院）：帮助中国移动解决“在网络不断的演进过程中如何将有效的业务放在有效的网络上”、“多平台、多业务、多系统、大众客户群的情况下如何为客户提供一致化体验”、“当今互联网时代对中国移动的冲击”2424五、移动互联网的内功要求三、移动互联网的战略定位二、移动互联网的基因之谜四、移动互联网的做局原理一、移动互联网的挑战方向主要内容二、移动互联网的基因之谜26265、三生万物：四种基本模式3、一生二：规模与范围之道2、道生一：财富之道4、二生三：三分天下之道1、商业之道在何种条件下会变移动互联网的基因之谜商业之道在什么情况下会变化？天不变，则道不变。天=先进生产力=世界潮流人类历史上的两次天变：工业技术革命、信息技术革命人类历史上的两次道变：工业化、信息化基因就是人对于道的根本适应（适者生存）中移动需要互联网基因28285、三生万物：四种基本模式3、一生二：规模与范围之道2、道生一：财富之道4、二生三：三分天下之道1、商业之道在何种条件下会变移动互联网的基因之谜工业经济：产消分离传统经济边际成本递增法则：生产者与消费者之间，中间费用随交易范围的扩大而相对增加，边际效益随交易范围的扩大而相对减少。做大的曲线成本传统商务交易范围互联网经济：产消融合新经济“利用网络协同效应，改变了边际成本递增和边际收益递减的传统增长方式，实现了复杂条件下的边际成本递减和边际收益递增，提高了企业的效能。”（中央企业信息化工作会议2008.10）成本电子商务交易范围新经济与传统经济区别生产者与消费者之间，随交易范围的扩大，中间费用由相对增加转为相对减少，边际效益由相对减少转为相对增加。做活（生命化）的数学含义成本传统商务A利润空间B电子商务交易范围效率与效能的区别效率是成本与收益之比效能是成本与收益之比的变化率（切线斜率）效率1比效率2成本传统商务A利润空间B电子商务交易范围ab条件（电信与互联网基因相似处）报酬递减（新古典）：初始固定投资小，边际投资大（专用资本）报酬递增（新增长）：初始固定投资大（如网络，社会资本），边际投资小36365、三生万物：四种基本模式3、一生二：规模与范围之道2、道生一：财富之道4、二生三：三分天下之道1、商业之道在何种条件下会变移动互联网的基因之谜两种报酬递增（电信与互联网基因差异）规模报酬递增：规模经济（原子网络）电信范围报酬递增：范围经济（比特网络）互联网谢康：差异经济（1999）生产成本产品种类产品数量产品数量产品种类长尾经济范围经济规模经济生产成本长尾曲线是规模经济、范围经济的投影QNOCC'''C'C''Qn共享平台：云计算的位置规模经济且范围不经济：中国制造D-S模型（1977）QNOCC'''C'C''Qn规模经济且范围经济：移动时代QNOCC'''C'C''Qn43435、三生万物：四种基本模式3、一生二：规模与范围之道2、道生一：财富之道4、二生三：三分天下之道1、商业之道在何种条件下会变移动互联网的基因之谜二生三长尾利益观冷门33%大热门33%次热门33%市场份额在天下中的比重争天下之战三分天下的财务依据2080802010028905025253333330102030405060708090100销量收入利润销量收入利润长尾短头短头争市场之战：电信运营商围绕市场份额（销量）的争夺争天下之战：互联网企业围绕天下（利润）的争夺信息化改变企业战略同是销售音乐产品同是销售DVD产品比较沃尔玛（网下）拉索迪（网上）BlockBuster（网下）Netflix（网上）选择排名前100的热门货65%47%68%38%选择排名100后的冷门货36%53%32%62%48485、三生万物：四种基本模式3、一生二：规模与范围之道2、道生一：财富之道4、二生三：三分天下之道1、商业之道在何种条件下会变移动互联网的基因之谜4949D.众包（云计算商业模式）B.免费战略（双边交叉补贴）三生万物：四种基本模式A.长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（节支增收两分）理论模型品种数量（批量)少品种、大批量规模经济短头长尾长尾小批量、多品种范围经济同质化、批量化异质化、个性化长尾秘诀品种数量帮我找到它短头长尾长尾提供所有产品帮助用户在每段长尾中找到头部销量较大选择较少销量较小选择较多从同质成本竞争到差异化增值5353D.众包（云计算商业模式）B.免费战略（双边交叉补贴）三生万物：四种基本模式A.长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（差异化附加值）腾讯：摇钱树与土壤的分离双边市场理论打折与免费的区别双边市场交叉补贴实证：视频（从产品【版权、内容】到服务）5656D.众包（云计算商业模式）B.免费战略（双边交叉补贴）三生万物：四种基本模式A.长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（“夹在中间”战略）传统卓越运营的典范惠而浦公司(WhirlpoolCorporation)历来以其质量管理项目而闻名，如今也在引入总成本生产率后转向了卓越运营，目的就是持续改进其产品与基础设施的成本结构。惠而浦公司的卓越运营项目被称为惠而浦生产系统(WhirlpoolProductionsystem)，它关注的焦点是产品质量、基础设施成本、产品与运营成本、供应链与精益制造。疑问及丰田的教训库博轮胎橡胶公司的CEO阿姆斯(RoyArmes)说：“我们公司降低成本的方法切实有效，因此许多投资者与分析师都在不断询问有关公司卓越运营项目的问题。根据我在惠而浦任职三十多年的经验，只靠节支是不可能挽救公司业务的。卓越运营的同时还需关注如何为公司增收。”陈轩认为：疯狂扩张的同时，过度压缩成本是丰田危机产生的关键原因。“追求减少成本反倒成为最大的成本”可谓是令丰田心碎的现实。海尔的大规模定制品种数量（批量短头）长尾长尾信息化降低个性化成本大规模定制面向个性化早期海尔抓质量和服务还停留在规模经济阶段卓越运营不仅是流程再造，卓越运营更是降低变革和增值（选择）成本，通向选择多样化的变革。竞争战略的演进：从成本领先，到差异化，再到夹在中间战略。6161D.众包（云计算商业模式）B.免费战略（双边交叉补贴）三生万物：四种基本模式A.长尾战略（加成定价）C.新卓越运营（“夹在中间”战略）杰夫.豪《众包》众包使业余的消费者成为专业的生产者。在《专-业余革命》（ThePro-AmRevolution）中，这些人被称为“以专业标准工作的专-业余爱好者”。当前，专-业余爱好者正以“创新中心”的形式，存在于价值网络之中。众包原理佩吉在《差异性：多样性如何塑造更好的组织、公司、学校和社会》书中，用“集体智能”解释为什么群体常常胜过专家。因为群体具有多样化优势，专家（所谓“高能力的人”）却是“一群同质化的群体”。推论：企业外的人，可能比企业内的人更灵。众包商业模型：臭皮匠模式宝洁：宝洁利用14万科学家组成的网络——“创新中心”，将公司内部职工解决不了的问题放到“创新中心”。IBM投入10亿美元开发众包模型谷歌、亚马逊、摩托罗拉、雅虎、戴尔、宝马汽车、乐高、宜家、阿迪达斯、欧莱雅、麦当劳、索尼……众包的应用前景——价值网络（从企业到虚拟企业、商业生态系统）——ITO、BPO、KPO（从软件到服务）6666五、移动互联网的内功要求三、移动互联网的战略定位二、移动互联网的基因之谜四、移动互联网的做局原理一、移动互联网的挑战方向主要内容三、移动互联网的战略定位6868五、数据增值业务