第3章 零售商业赢利模式

1第3章零售商业赢利模式2第1节便利店业态赢利模式以7-ELEVEN为例第2节大型超市赢利模式以家乐福大卖场为例3第1节特许加盟赢利模式以7-ELEVEN为例45678有何问题？9问题意识中国本土便利店业态的快速发展与国外著名便利店品牌的进入量的优势（外延扩张）Vs质的优势（内涵扩张）便利店业态与其它零售业态之间的竞争加剧便利店总部赢利能力差，盈利水平低10问题症结所在对便利店业态发展模式存在重大认识差异实际运作过程中出现重大偏差11便利店业态发展模式总部赢利模式扩张模式服务模式总部投资模式商品采购模式121、赢利模式（双层赢利模式）总部赢利模式加盟店赢利模式★截然不同的两种赢利模式13赢利模式之差异总部收入来源特许经营权使用费+直营店销售毛利+其他收入加盟店收入来源单店销售毛利14总部赢利模式之争超市赢利模式特许经营模式★孰优孰劣？15超市赢利模式★超市直营连锁赢利模式进销差价+各种收费+场地出租+销售达成返点+……16营业收入=特许加盟提成(90.7%)+其他营业收入(0.5%)+直营店毛利收入(8.8%)日本7-11总部的收入来源17我国便利店的实际基本沿用超市赢利模式特许加盟店比例：40%左右特许加盟提成：低；甚至为零直营店亏损面大，单店赢利能力差直营店亏损额特许加盟提成★结果：总部大量投资--亏损或低水平赢利--投资回报率更低18为何沿用超市赢利模式注重对新业态发展的外在模仿忽视对便利店业态发展的内在规律的研究中上层经营管理人员大都来自超市在将超市的商品搬到便利店的同时，也将超市经营手法原封不动的搬到了便利店。19超市赢利模式的现实可操作性以母公司为平台的采购优势：简单易行便利店战略商品开发：短期困难直营店易于管理：“加盟店不是自己的”单店销售增长：可能20从长期眼光看超市赢利模式的缺陷特许加盟比例低特许经营权使用费零、低降低加盟门槛忽视对加盟店的服务服务指导人员少总部不关心商品开发加盟店的帐外经营21超市赢利模式的最大危害：利益分离超市赢利模式：先行截流式统一采购→平价或加价→店铺→缺乏共同利益特许经营提成模式：先予后取式统一采购→平价→店铺销售毛利→提成→利益捆绑22特许经营提成模式的最大优点：利益捆绑提高总部收入提高加盟店收入商品开发、总部服务毛利率、销售额总部能力23特许经营提成模式中的逻辑关系总部收入：首先取决于单店毛利（赢利能力）然后才是取决于店铺数量规模总部赢利：不等于单店赢利特许加盟：取决于单店赢利能力单店赢利能力：取决于总部能力★总部能力：不能仅以总部赢利水平来衡量24日本7-11的起点1973年11月20日，成立于东京。资本金1亿日元。员工人数：15人(只有铃木敏文等主要3人来自伊滕洋华堂，其他12人都来自超市以外的行业，号称“外行集体”)。办公面积：23平方米。25日本7-11：如何对待美国的FC？日本7-11引进了什么？7-11商标(店标)便利店概念以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系(重视赢利模式)学会在引进中改造与房地产经营脱钩、严格控制直营店比例和立地位置26总部赢利模式的转型超市赢利模式特许经营提成型日本式：独立业态272、便利店扩张模式两种扩张模式之争：规模效益●外延扩张型：追求快速扩张的“规模出效益”思维模式●内涵扩张型：具有单店赢利能力的“规模出效益”思维模式★单店赢利能力：发展便利店特许连锁的第一前提28如何提高单店赢利能力服务还是管理：谁是便利店总部的服务对象？总部投资模式：总部的资金投向哪里？商品采购模式：采购还是开发？293、总部投资模式店铺资源开发型总部能力开发型30店铺资源开发型大量开设直营店甚至拥有店铺的房地产权（美国7-11的教训）开店成本庞大★店铺资金占用的刚性开店投资占用的长期性房租的刚性人工开支的刚性其他固定成本的刚性31宝贵的资金是怎样被占用的？以开设一个直营店需要投入40万元为例10家直营店：400万100家直营店：4000万500家直营店：2亿★店铺资源是便利店的基础资源但不是连锁总部的核心竞争力32总部能力开发型总部核心竞争力的来源加盟体系的开发与服务能力商品开发与供应链管理能力信息系统开发与运营能力便利店品牌337-11的做法POS系统开发：野村证券共同配送中心：批发商、制造商等商品开发：与制造商共同研发店铺资源：特许加盟人力资源：临时工、钟点工、无偿★集中资源：打造核心竞争力34日本便利店直营店比例低公司店铺数直营店％FC店％7-11日本96904654.8922595.2LAWSON77345557.2717992.8FamilyMart60132434.0577096.0Sunkus32701354.1313595.9Circlek29722638.8270991.2Ministop16041368.5146891.5Seicomart101500.01015100.0Poplar895778.681891.435日本便利店转型店占特许加盟店的比例高店铺资源补充机制：通过特许加盟形式，将传统个人小商店源源不断地转化为现代便利店的机制。具体表现为业种转型店比例高。转型店：转型店的前身主要是由个人经营的小型食品店、水果店、酒类专卖店、面包•糕点店、米店、药店、杂货店、牛奶店、书店、肉店等小型店铺。转型店占特许加盟店的比例高：1985年以前，转型店占特许加盟店的比例一直维持在60%左右。而近十年，这一比例上升到80%以上，最高年份达到89.7%。特许加盟+个人店铺转型：形成了日本独创的便利店店铺资源补充机制，并推动了小型分散的个人商店的现代化改造。36转型店占日本特许连锁便利店的比例63.770.079.887.188.489.089.589.789.287.585.3858891929394959697989937日本便利店三种加盟形态并存根据店主是否拥有店铺所有权这一条，日本便利店分为3种加盟形态。A形态：店主自己投资房产，拥有产权。特许经营权使用费率低。B形态：店主个人租赁房产，无产权，费用自负。C形态：总部提供营业场所，交店主经营。特许经营权使用费高。其中，A形态便利店最多，B形态最少。38A形态和C形态加盟方式的具体比较加盟条件设计C形态A形态经营—夫妻专业经营准备金52.5万105万进货资金150万150万研修费52.5万52.5万土地与建筑物总部负担加盟店负担看板等总部负担加盟店负担内装修总部负担加盟店负担POS•什器总部负担总部负担水•电•热总部负担80%总部负担80%特许经营权使用费毛利的55～76%毛利的43%39日本便利店以个人事业为基础的特许经营事业房产：大部分加盟店主拥有店铺房产的所有权。这使总部减少店铺投资和快速扩张成为可能。加盟前提：要求夫妇共同从事专业化经营，全身心投入。不欢迎有投资能力，但仅将便利店作为其个人事业的一部分，不能全身心投入的加盟者。经营收入：成为加盟店主家庭生活收入的主要来源契约年限：以10年为主，日本7-11为15年。40问题与思考直营店都还没做好，怎么能做特许加盟？等直营店赢利了，再做特许加盟也不迟。？？？？？？？？？？？？？？？？？？？41日本7-11的特许经营第1家店是特许加盟店经过内部激烈争论，日本7-11决定第1家便利店采用特许加盟(FC)方式，于1974年5月15日正式开业。第1家特许加盟店主(山本宪司)的优势条件：年轻(23岁)体力好、有文化(大学中退)、有养家糊口的压力、有酒营业许可证、面向大马路口等。这一年，日本7-11共开设便利店15家，其中特许加盟店6家，直营店9家(当年有7家转为特许加盟店)。日本7-11的特许经营理念：与大型超市和当地中小商店共存共荣。42日本7-11特许经营的效果企业效果解决了便利店扩张中的资金、房产与立地问题解决了便利店快速扩张与完全自创在时间上的矛盾解决了便利店的经营动力问题解决了员工管理难度大、工资成本压力大的问题解决了直营店生产效率低的问题社会效果保证了与中小商店的共存共荣实现了对分散的中小商店的现代化改造43美国7-ElevenInc.的破产危机80年代后期，美国7-11开始陷于经营危机，店铺数量萎缩。1987年底，向日本7-11提出融资要求。1989年12月，将夏威夷事业部所属的58家直营店转让给日本7-11。1991年，美国7-11宣布破产。同年，日本伊藤洋华堂和日本7-11分别出资51%和49%，收购了美国7-11近70%的股票，开始重建.1993年，开始转亏为盈。44美国7-11店铺数的下降373455796895751976727818691066326455649161675842197075808586878889909192200145美国7-11的特许连锁店比例(%)41.239.238.640.141.443.048.652.252.546.948.8707580858687888990919246美国7-ElevenInc.的教训●特许加盟店比重过低：92年以前，基本在50%以下，最高时也未超过53%。●由此导致房地产资金、开业资金、商品资金等占用过大，人工成本高。●进而导致价格缺乏竞争力。●直接原因：投资风险巨大的石油开采事业失败，引发债务危机。47日本：直营店效率相对低下现象直营店比例高的便利店集团：效率与效益普遍低于FC店铺比例高的便利店集团。同一便利店集团内部：FC店铺的平均效率与效益高于直营店。对日本7-11店铺效率与效益的实证分析。48日本7-11：直营店Vs特许经营店51.664.8直营店特许加盟店日营业额(万日元)/店49LAWSON：直营店Vs特许经营店3946.4直营店特许加盟店日营业额(万日元)/店50直营店Vs特许经营店日本7-11直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4%(13.2万日元)LAWSON直营店的平均日营业额比特许加盟店低16%(7.4万日元)514、服务模式总部服务对象第一层服务对象：特许加盟店第二层服务对象：消费者★总部以特许加盟店为第一顾客★总部与特许加盟店的关系：付费服务关系52误区总部与加盟店：上下级管理关系主抓直营，放松加盟服务等同配送店铺指导人员量少质差店铺指导不规范★与加盟店要求相差太大53日本7-11每周一次将1800多名店铺指导人员集中到东京总部，就商品、市场和负责的店铺的经营状况，交换信息和意见。然后，各自回到所在区域，每周巡回指导店铺2次，并将在总部获得的信息与各店进行交流。★交流的反复循环性545、商品采购模式传统交易谈判型采购供应链理论指导下的共同研发型采购55便利店业态发展模式总部赢利模式扩张模式服务模式总部投资模式商品采购模式56下列零售业态的赢利模式？购物中心百货店会员制购物俱乐部折扣店57购物中心的赢利模式？商业地产开发商运营商商户58百货店的赢利模式？自营销售出租场地与柜台代销与联营收费其他收入59会员制购物中心的赢利模式？会员费低成本运营销售收入收费其他60折扣店的赢利模式？非常规采购低成本运营商业地产销售收入其他61第2节大型超市赢利模式以家乐福大卖场为例62指出滥用零售优势地位的条款？63合同显示的主要收费项目项目折扣率普通品种商品折扣2%无条件折扣3.5%节日商业活动折扣6.5%交流活动折扣7%数据交换折扣1%未列明商品10000条码变更10000堆台位置2000＊8新店开办费500064A供应商：争议项目1.合同帐期为两个月，实际结算周期被延长至3～4个月。（无故拖延与设置技术障碍）2.在总部“单品条码费”（1500元）基础上，再支付分店上架费（1500元）。3.对帐信息费：2～3%4.在节假日前后，对临时存放于集装箱的商品，收取1000元以上的“集装箱费”。65A供应商：争议项目5.“免单货品”：每年两次，每次价值2000～5000元的商品，不开具发票。弥补