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任职资格管理体系开发方案2目录任职资格体系项目开发计划–公司现状–项目成员职责分工–项目阶段性目标–项目整体计划任职资格体系及构建过程任职资格体系开发项目激励3公司现状岗位体系（例）是否有岗位设置及匹配的工作分析、岗位说明书？是否明确的职业晋升通道？是否已有过岗位任职资格体系？是否进行过合理性分析？薪酬激励绩效管理应用培训开发员工关系招聘配置4项目阶段性目标阶段预计完成时间关键行动输出成果备注一阶段2012年5月30日职位分析/职位梳理1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职族职类职层定义5.职务体系设置6.建立各类职业发展通道二阶段1.职位及组织资料收集整理；2.主管访谈3.各类标杆人员访谈完成各类任职资格标准制作及评审三阶段制度编制完成任职资格管理制度及评审四阶段--任职资格管理体系发布五阶段--各职类任职资格标准应用实施5项目组织架构及职责项目成果审核团队负责人：公司高层？副：？委员：各职位类负责人项目经理：6项目组织架构及职责项目开发组架构项目总指挥：成员：项目经理：7评审/项目开发组职责角色姓名组别职责审核高层领导评审*重大议题决策及关键资源投入决策；*项目实施总计划审批与修改决定；*项目标准评审与批准；*项目推行成果奖惩事项的审批。审核（项目开发扶持）职能总裁/人力总监评审*指导项目开发实施，并提供技术支持，针对项目实施难点和困境，提出解决方案；*主导项目开发期内各部门的沟通协调，保证各部门积极参与；*项目执行组成员的工作安排及工作评价；*项目开发总计划审核与修改审议；*项目标准评审。成员各职类负责人评审*提供项目实施支持，并监督实施进度及效果；*项目标准评审，并提出修改及完善意见。成员*职位及组织各方面资料收集、整理、汇总；*参与各职类负责人、标杆人员的访谈及资料整理工作，并协助制定任职资格标准、制度；*积极配合项目开发其他工作。项目经理组织发展经理项目开发*拟编整体项目目标与实施计划；*主导职位分析、各职类负责人、标杆人物的访谈；并整理分析相关资料；*拟定项目开发输出结果，包括任职资格标准、制度流程等；*召集项目执行组成员开展重要议题及技术攻关；*召集项目评审对项目成果进行评审；8项目整体计划序号模块内容输出成果负责人时间主导协助1项目启动项目开发组首次会议项目开发规划组织发展经理2召开项目启动大会及任职资格体系培训立项组织发展经理3职位资料及组织资料收集整理组织发展经理4职类职层分类定义职类职层分类定义1.职务管理规定2.定岗定编流程3.职务说明书管理规定4.职类职层定义组织发展经理5职位体系设置职务体系组织发展经理6职业发展通道设置职业发展通道组织发展经理7职资格标准设置主管及标杆人物访谈确定行为模块、行为要项及行为标准组织发展经理8任职资格其他标准设置1.能力标准；2.基本资格；3.参考项。组织发展经理9任职资格标准确认--组织发展经理10任职资格制度设计任职资格制度设计任职资格制度11任职资格制度确认--组织发展经理12任职资格体系应用、完善----组织发展经理9以下为之前设计职业发展管理工作时使用过的，仅作为参考！10任职资格体系及构建过程*职位分析/职位梳理*职类划分*职层划分*不同职类发展通道设置任职资格标准设计建立职业发展通道任职资格等级认证*任职资格标准构成*任职资格标准设计流程及各步骤*任职资格标准评审*等级认证流程与方法*任职资格评价组织*资格等级评定及应用任职资格管理及应用*任职资格与人才选拨*任职资格与员工培训*基于任职资格的薪酬体系*任职资格管理制度11建立职业发展通道的流程职位分析、职位梳理职类划分职层划分建立职位发展通道企业战略12职位分析的过程、方法、成果（职位说明书）及应用举例搜集影响及输出外部专家员工管理者人力资源部问卷调查法、访谈法、工作日记法、文献分析法等等职位目的任务职责职位关系工作流程业绩标准工作权限工作环境必要知识所需技能必要经验胜任能力……工作概要职责任务关键业绩指标组织图表知识、技能与胜任能力要求、行为标准等战略传递组织设计流程设计工作设计人力资源规划招聘选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价与薪酬职业生涯管理职族职类职层的划分职务管理规定定岗定编流程职位说明书管理规定收集信息的方法参与者职位信息工作描述（职位说明书）任职资格人力资源管理职能分析13职类划分定义举例职位族定义职位类定义管理系统对公司经营与管理系统的高效运作和各项经营管理决策的正确性承担直接责任经营对公司经营利润和可持续发展承担直接责任监督对管理标准、计划与组织实施承担直接责任执行对执行标准与计划的有效性承担直接责任技术系统对公司产品和技术的先进性与安全性承担直接责任研发对产品与技术在行业的领先性承担直接责任品质对质量检验方法的改进与质量管理体系的运行承担直接责任工艺对生产工艺的改进与实施承担直接责任工程对保证生产设备的先进性、安全性及正常运行承担直接责任IT对信息系统的建设与传播、计算机的正常运行承担直接责任专业系统提供各项专业管理与服务，提高公司各项资源的配置与利用效率，对公司经营管理活动的正常开展承担直接责任人力资源对公司人才规划、开发、培养、有效利用及激励承担直接责任财务对公司资金运营的有效与安全承担直接责任采购类对生产及公司日常营运所需各项物资的数量、质量、价格承当直接责任营销系统对公司产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度以及市场占有率承担直接责任销售对产品的销售额及市场占有率承担直接责任品牌对公司品牌的知名度、美誉度承担直接责任服务对客户服务质量、客户满意度承担直接责任支持系统对公司日常运营活动提供后勤支持文职对公司日常行政办公提供支持安防对公司的人、财、物安全承担直接责任操作系统对产品的产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任操作对产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任维修对保证生产设备的高效运作承担直接责任辅助对生产各环节的服务质量与及时性承担直接责任14职位族职位类对应岗位备注管理经营监督执行技术研发品质工艺工程IT专业人力资源财务采购类营销销售品牌服务支持文职安防操作操作维修辅助15职层划分举例行为标准一级二级三级四级五级能力标准基本资格标准16职层定义主要特征一级初做者学习阶段通过按指令做事而作出贡献•学习本岗位工作所需的知识和技能•具有基本的技术和胜任力•积极学习相关的专业经验和知识二级有经验者应用阶段通过自己能独立工作而作出贡献•具有独立完成工作所需的知识和技能。开始发展相关领域和知识三级骨干扩展阶段通过自己的技术专长而作出贡献•具有某一领域的技术专长•为他人提供一些专业支持•跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识四级专家指导阶段通过指导他人而作出贡献•对某领域深刻而广泛的理解•具有创新思想和方法。作为资源为他人提供有效的指导•为他人提供业务增长的机会五级权威领导创新阶段通过战略远见而作出贡献•具有系统全面的知识和技能•可根据专业判断制定战略•推动专业水平和发展•专业水准为同行认可17高层管理者初做者有经验者骨干专家基层管理者中层管理者权威五级四级三级二级一级五级双重通道（举例)18通用任职资格标准构成详细内容标准组成部分组成要素内容描述基本资格教育教育水平对学历的要求专业对所学专业或过去从事专业的要求培训经历与本职位工作相关的培训经验一般经验社会工作经验，主要是工作年限相关经验与职位相关的专业领域、管理领域的工作经历，包括工作时间的长短、具体工作项目内容（规模、类型、参与程度等）业绩业绩在组织内或组织外从事本专业工作取得的工作成果行为行为模块：某类专业关键的业务工作模块（工作领域）行为要项：有效完成该业务模块的关键内容（关键步骤）行为标准项：有效完成行为要项的成功行为步骤能力知识专业知识从事本职位类工作所需要具备的专业知识，包括与本职工作相关的其他专业知识组织知识组织制度与政策组织结构及本部门的组织结构与本职位类工作有关的各业务流程组织文化等环境知识与本职位类工作相关的国家法规与政策组织竞争对手的基本情况与本职位类工作有关的行业管理惯例、国际惯例等技能通用技能现代社会职场中必备，几乎所有单位必须要的技能（类别和熟练程度），如办公设备的使用、软件使用、基本外语、公文写作等专业（特殊）技能针对职类工作所要解决和处理的问题而需要的操作能力，如统计分析能力、焊接技能等素养通用素养是公司文化、价值理念和发展战略的具体表现，适用于公司全体员工。如诚信、责任心等专业素养为完成某职位类工作、达成优秀业绩所应具备的素质，如销售类应具备成就导向、客户服务导向等素质参考项专业成果专业成果的数量、质量、重要性或某领域内扮演的角色。如研发人员完成了多少个项目、取得了多少个专利，销售人员开发了几个经销商、完成了多少销售额等团队成长贡献1、培养人才的数量、质量、层级；2课程开发的数量、质量；3、知识库建设；19通用任职资格标准开发步骤3.业务分析2.主管访谈4.标准开发5.标准评审及定稿1.资料收集收集相关资料以作参考对各职类的主要工作内容与关键工作单位进行识别组织对任职资格标准的开发明确任职资格体系开发的方向与指导思想组织对标准的讨论与沟通，形成统一意见并最终定稿201.资料收集主要内容*与各职类相关的流程和程序文件；*最新的组织架构图与部门职能描述；*所有岗位的汇编表及岗位说明书；*与各职类相关的人才选择标准与制度；*相关的绩效考核方案与激励制度。2.主管访谈*本职类相关业务的发展规划与变革趋势；*本职类人员管理的难点和问题；*本职类人员能力状况及未来发展方向与目标；*本职类知识、技能、素养要求；*本职类主要工作内容与工作单元。通用任职资格标准开发步骤内容213.业务过程分析工作内容归纳(行为模块）工作单元罗列（行为要项）关键工作单元识别部门职责与岗位说明书流程、绩效等相关资料标杆人物访谈记录通用任职资格标准开发步骤内容22业务分析包括以下内容:(1)职位职责分析*分析各部门组织架构，将从事本职类工作所有职位找出来，不管他是属于哪个部门；*罗列各职位的工作内容—包括写在职位说明书上的内容，也包括任职者实际上做了但没有写出来的；*确定这些工作是否已经有流程的支持，如果有列出流程名称；如果没有，则让现任者按照实际操作写出来。（2）业务流程分析（3）提炼关键工作单元*将访谈、职位分析、流程分析中获得的工作活动分类整理；*根据各项活动的主次关系或从属关系，讨论确定本职类的主要工作单元，形成工作单元分析表。23标杆人物选择标准：①从事本专业2年以上，有教丰富的经验；②日常工作中表现为突出水平，为大家所公认；③绩效良好且表现稳定。结构化访谈提纲模板你好，根据公司领导提名，你被选定为**职类的标杆人物，我们一起来做一次访谈，此次访谈的内容只应用于任职资格体系的开发，对您个人完全没有影响，对访谈内容我们会保密，访谈过程中我们会录音，希望能得到您的同意。A、你的主要工作（职责）是什么？大概可以分为几块？B、好，下面我们一个模块一个模块地进行交流。第一个模块，你是怎么做的？做的流程是什么？每一步是怎么做的？你会做到什么程度，也就是说在你看来做这件事，怎么样才能算是达标，做的标准是什么？证据？（并索取相关制度、流程、表格等）。好，下面我们进行第二个模块……C、在你看来，一个优秀的**需要具备什么素质、知识、技能?这些知识、技能要达到什么标准？D、现在的专业经验有多少年了？从事多长时间的专业工作？E、你工作以来主要有什么贡献？F、你的工作业绩如何？G、你有什么需要补充的吗？（访谈结束的时候，对被访谈者的参与表示感谢）244.标准开发设计流程行为标准设计职位分析、职族职类职层划分（1）业务梳理，罗列行为模块（工作领域或内容）（2）业务梳理，分解行为要项（关键步骤）进行级别差异分析-见案例（3）编写行为标准（关键行为)（4）根据主管及标杆访谈、行为标准、能力素质词典、问卷调查等提炼素质标准（5）针对行为标准，提炼知识、技能标准（6）设定学历、业绩、经验要求（7）设定参考项能力标准设计基本资格参考项25案例篇案例篇（2）分解行为要项（关键步骤）的三种方法：ⅰ从工作开展的内