消费品行业的商业模式研究

消费品生产行业的商业模式研究消费品是工业产品中的最大类别，也是和人类生活起居，衣食住行，精神诉求等关系最紧密的一类产品，例如：服饰、鞋帽、珠宝、钟表、汽车、家用电器等。消费品细分门类极广，经济总量巨大。因此，研究这类企业的商业运营模式，对这类企业改善经营业绩、提高竞争能力具有十分重要的意义。我们首先对企业的商业模式做一个定义。制造企业按产成品作为分界，将产成品生产出来之前的一切企业活动称之为内部运营，包括产品研发、原料采购、经营计划、生产管理、质量管理、人员管理和在这些活动过程中涉及的财务控制等。而将产品生产出来后，将产品转移到客户手中并获得收益的过程叫做商业过程管理。在商业管理过程中所采用的理念、策略、方案和一系列组织程序称为企业的商业模式。尽管这种定义不见得和所有的管理学理论相吻合，但为了讨论问题的方便性，我们仍采用如上方式的定义。下图描绘两种商业过程（任何消费品生产企业其商业过程必居其一或者两者兼具）。一、批发业务商业图示二、零售业务商业图示第一种商业过程习惯上称之为批发业务，客户是经营同类产品的零售商或者品牌公司（注意不是下游企业，我们讨论的是消费品行业，已经是最下游的生产企业），一般采购数量和采购金额都比较大。这种模式企业不直接面对消费市场和消费者。企业自身的理念、策略、方案、组织工作限定于蓝色图框表示范围，而黄色则超过企业管理范畴之外。第二种商业过程习惯上称为零售业务。采用完全自我控制的过程将产品出售给消费者本人。这种模式由企业自身掌控销售渠道。企业自身的理念、策略、方案、组织工作作用于相当宽泛的范围，并直达消费者本人。零售模式细分下去，还有很多种商业模式的组合，如采用在目标市场建立直营店的方式销售、或者采用加盟店的方式销售，或者采用合作店的方式销售等。直营店无疑会对企业利润贡献最高，但也需要较大的投入成本；加盟店虽然免去了建店成本，但加盟商也必定要分享一定的利益；而合作营店则介于两者之间。至于采用什么方式运营，不同的企业必须要根据自己的资金能力、目标市场的容量、目标收益和建店成本、以及非直营店的可控程度等等要素综合权衡。一个消费品生产企业，其商业模式或者是第一种所示的批发模式，或者是第二种所示的零售模式，或者批发和零售兼具。但到底企业应该选择其中哪种商业模式，或者选择什么样的组合商业策略才符合企业自身的利益是值得进行深度研究的，这对企业的发展具有战略和战术层面的双重意义。从战略上，企业要获得生存和发展的核心能力必须至少是如下两种之一：1．创新能力。生产企业具体表现为较高的技术门槛。可以屏蔽绝大多数后来者的涌入，从而保持自己相对稳定的竞争能力。2．独特的商业模式。商业模式可以渗透一切现代管理理念和管理内涵，自身既和产业、产品、客户紧密相连，更可以和产品之外的人文内涵相关联，如历史沉淀、文化等。一个完整的商业模式是难以复制的。有人将雄厚的资金实力也作为一种核心竞争能力，笔者不赞同这样的观点，资金虽然是一种重要的必备资源，但它总是具有短期性和外力可获得性，战略上不能成为核心竞争力的要素之一。本文意在研究商业模式对企业的影响，故下面不再讨论创新能力的内容。我们先讨论批发和零售两者商业过程的特点。批发模式具有如下优点：1．商业过程占有资金少，现金流速快。2．企业需要维护好下游分销渠道和品牌采购商，管理相对简单。批发模式具有如下缺点：1．价格低，因此必须产销量足够大方可维持生存，但维系生产规模同样需要较大的资金占用。2．因为规模大要求内部运营管理能力强，如果内部管理不能及时跟上，很容易遇到成长瓶颈。3．商业模式简单易复制，企业需要保持较高的研发和生产门槛，如果产品本身具有易复制的特性，则发展具有极大的风险性。零售模式具有如下优点：1．直接面对消费者，去掉了中间环节利益分配，可以获得较高的终端销售溢价。2．因为管理外延直接拓展到消费者，商业过程可以采用现代营销学的一切手段，例如VI、CI策划、文化建设、品牌导入等，为产品增加丰富多彩的人文诉求。不但进一步提升终端售价，更可建立难以复制的商业模式，建立企业差别化的核心竞争力，这种竞争力远比生产门槛和投资门槛要高。3．企业增长除了提高规模这条路径之外，又增加了提高附加值这条路径。4．可以快速全面的了解市场需求，为研发创新提供第一手素材。因为直接接触到消费市场，得到的用户需求更准确，更全面，更及时，从而利于研发出更符合市场需求的产品。零售模式具有如下缺点：1．销售渠道延长，需要建设和维护渠道，在建设期需要较大的资金投入，在维护期需要较大的管理成本。2．围绕着产品到消费者之间具有较长的管理路径，需要审慎的研究这过程中所涉及的理念、策略、方案和组织程序。管理复杂度高。3．零售模式需要企业具有强大的供应链管理能力。门店分散、存货较多，管理不善会造成较大的经营风险。人类自诞生企业起，已经积累了丰富的管理方法和管理手段，这些方法和手段为企业的可持续发展、为新生企业都提供了众多宝贵的先验经验，使后续企业的管理成本持续降低，风险持续缩减，为社会创造的财富越来越多，并且越来越多样化。如果细观这些管理理论和管理方法，有相当一大部分是针对商业模式的，而只有终端消费品生产企业、有机会直接面对终端消费者的企业才有机会分享这一人类管理分明的盛宴。在这里举个例子。现在几乎每个企业都在大谈特谈品牌化管理。花很多钱，请品牌策划公司给自己做品牌导入工作。其实，绝大部分的企业都在走入一个误区，在导入品牌之前根本没有分析自己的业务模式和客户行为。一个生产型企业，导入品牌的目的是什么？必须对企业的利润有所贡献！那么怎么才能通过品牌提高企业的利润？说到底，品牌化之后必须能做到下游客户的口口相传，通过客户之间的口口相传，我们有机会卖出更多的产品，并有机会进一步提高溢价空间。这里面我们必须明了，就是客户如果通过我们的产品或服务得到了良好的体验，他肯不肯将这个体验传导给他人？答案是，只有终端消费者会愿意做这个体验传递，如果是其它客户，他的良好体验最多使得他忠实做你的客户，而决不会将他的体验传导给他的同行，因为那样做是给竞争者提供了一个良好的货源渠道，是在帮助自己的竞争对手。从这点上看，不是直接面对消费者的企业要小心导入品牌管理，因为那看来似乎没有什么益处。如果你仅仅想保留你现在的客户，那么你要做的是应该确保你的质量符合你的客户的期望，而不是花精力去做品牌化。消费品根据产品的细类可分为大众消费品，如家电、服装，鞋帽；奢侈消费品：如珠宝首饰、高档手表、高档服装等。大众化的消费品因为以规模取胜，产品以标准化、大批量为主，人文属性低，本身利润空间有限，生产型企业可以考虑批发和零售兼营，或者以批发为主，专心规模化重复性生产的组织和管理。同时因为巨大的市场容量，也可以给专门以渠道建设为主的零售商提供生存发展机会。这在家电行业表现尤为明显。各大品牌家电生产商大都做批发业务，也有少数做直销的，同时却却产生了国美、苏宁这样的大型零售商。奢侈品则和大众消费品完全不同，因为奢侈品单价高，不是以量取胜，除了产品本身价值昂贵以外，人文属性丰富：文化、情感诉求高，适合导入品牌管理、文化管理这些业已成熟的企业管理方法。而人文是产品和企业最具个性的特征，一旦人文和商业模式成功结合，即成为别人无法复制的企业最重要的核心竞争力之一。前面从用户属性已经谈到只有终端消费品企业才适合导入品牌，而奢侈消费品的人文属性是导入品牌管理的第二个重要参量。品牌最善于发掘产品天然属性之外的人文属性。奢侈消费品生产企业占据终端和人文的双重属性，如果只做批发业务，诚如前文所述，批发不适合引入品牌管理，则产品在人文属性方面的高层次溢价等同于拱手分享给渠道同行或其它品牌商。笔者以为，这不是明智的战略选择。另外，在笔者看来，部分奢侈品似乎也没有多高的研发门槛，如此看来，企业损失的不仅仅是利益，将最终是竞争能力的削弱。生产型企业应该将商业模式的研究提升到企业战略的高度。