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危机管理与突发事件应对国内国外的社会危机，现在大体上呈现出两个特点。一是常态化。此前我们总认为危机是偶然爆发的，是别人家的事情，可是现在我们看电视、报纸，这儿发生矿难、疫情，那儿发生群体性上访事件，危机几乎不断。政府公务员强烈感受到自己简直就成了救火队员。二是公共化。此前某个地方遭遇一次突发事件，可以清晰地划定这个事件的影响范围，找到爆发的原因和应对的路径。现在事情无论大小，都会迅速转化为整个公共舆论空间内大众普遍监视的一个公共话语。2一、危机管理的基本问题应对危机的能力和创造财富的能力同等重要话语秩序的构建是危机管理的核心问题事实与价值模型的提出3规则一:承认对方的关心规则二:无论在何种情况下,你要让对方觉得你是可信的危机的事实判断，是指在分析危机事实要素的基础上，对危机事态的发展、危机事态中人与物、人与人之间有形契约关系的判断。而危机的价值判断，是指在分析危机价值要素的基础上，对危机价值状态的异化、异化状态下人与物、人与人之间无形契约关系的判断。事实判断有助于明确危机的状态、过程和变化，以采取有效措施加以缓解；而价值判断则有助于了解和把握利益相关者的内在需求，控制危机现象背后无形的“操纵之手”。4以下导入案例，用以分析危机的事实之维和价值之维：中美史克应对“康泰克PPA”风波。2000年11月，中国政府发出通知：禁止在药品成分中使用PPA。作为中国市场上治疗感冒的品牌药品，康泰克一夜之间被绑上公众和媒体的审判台。11月16日，生产康泰克的中美史克公司接到天津市卫生局的叫停通知后，立即成立了危机管理小组。小组下设几个分组：一是核心领导小组，负责制定危机应对的基本政策、立场基调和统一口径，并协调各小组工作；二是沟通小组，负责信息发布和内、外部沟通，在整个危机事件中发挥“舆论领袖”的作用；三是市场小组，负责加快新产品的研究与开发；四是生产小组，负责调整生产并处理正在生产线上的中间产品。危机管理小组共由20余人构成，其中10位为公司各主要部门经理，另10余位为相关工作人员。516日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：坚决执行政府法令，暂停生产和销售康泰克；通知经销商和客户立即停止销售康泰克，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。17日中午，中美史克召开全体员工大会。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，宣布了公司不会裁员的决定。同日，全国各地的50多位销售经理被召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作。随后，销售经理们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国按部就班展开。20日，中美史克在北京召开新闻媒体恳谈会，告知媒体：无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后，为广大消费者提供一个满意的解决办法。21日，中美史克开通了15条消费者热线。公司培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确、专业的回答以打消公众疑虑。6危机期间，面对新闻媒体的不公正报道，中美史克并不与之纠缠，只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象。公司总经理频繁接受国内知名媒体的专访，争取为公司说话的机会。面对康泰克退出带来的高达20亿元的市场空间，一些竞争对手开始大肆炒作、落井下石，中美史克对此保持了应有的冷静，既未反驳也没有说一句竞争对手的坏话，避免了节外生枝。经过努力，中美史克成功化解危机，《天津日报》等媒体评价说“面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常”。7在康泰克PPA风波中，事实层面的要素及其判断主要有：国家禁令导致康泰克停产；媒体指控和竞争者攻击造成市场根基动摇；危机扩大使内部员工和销售商人心不定等。价值层面的要素及其判断主要有：国家主管部门可能失去对康泰克及其所属公司——中美史克的信任；内部员工心怀忧虑，在各种因素的刺激下可能“背叛”或“逃离”公司；经销商在媒体、公众和竞争对象的压力下，对继续销售康泰克产品失去信心；媒体和公众质疑中美史克是否尊重中国消费者的健康和尊严，品牌信誉遭受严重损害。8通过以上案例可以看出，事实要素与价值要素、事实判断与价值判断是于纷繁复杂的危机状态下，准确、明晰地把握危机发展主线，全面、系统地评估危机发展态势的核心问题。廓清危机构成的事实要素和价值要素，为制定危机管理策略划定了总体框架；而对危机做出事实判断和价值判断，则明确了危机管理策略的方向所在。9案例在钉子户事件中，正是价值把事实打垮了。吴平女士说她的精神家园被政府摧毁了。精神家园是价值范畴的概念。这时候重庆市有关政府部门特别是那个九龙坡区的政府官员，从书记到区长到下面几个职能部门在面对记者、面对镜头的时候是怎么做的呢？他们拿着一大摞文件说：我们拆迁、改造根据第几条、第几款、哪项规定，每平方米如何如何。政府说的那些都是事实。双方各自操作不同的话语体系在对抗。大多数时候，政府和民间、舆论的对话是只讲事实，而不讲价值。换句话说，意识形态的表达在我们政府官员这儿弱化了。除了政治意识形态我们还在坚持外，人伦、天理这个层面的意识形态被淡化了。10进入新世纪，特别是互联网新媒体崛起以后，中国社会的大众舆论不是事实潮，而是价值潮，特别是价值层面的情绪潮。这时候是真是假、是对是错，往往并不重要，重要的是民众被关心、被尊敬了吗？到后来钉子户说：我们争的就是这口气。三千多万条帖子在互联网上声援他们，要的是什么？很少有人关心政府的补贴多少、合理不合理，仅仅就是为了对抗，为了宣泄，所以一定要注重价值层面的东西。11案例2007年三四月份，重庆有几个县的老百姓谣传有大规模的脑瘤要爆发，手机短信到处都是。重庆市卫生局发布几次公告说：我们调查了，绝无此事。老百姓不相信。后来报到卫生部，当时的卫生部部长高强同志到重庆走了一圈，接受当地的采访，报纸一大版一大版地说：高强部长走了一圈，随同的专家说不会爆发脑瘤。老百姓仍是不大相信。12后来卫生部应急办的人把钟南山找来，让他来说没事。他们就把钟南山从广东请过来，这个一会儿我还会提到。我现在想说的是前半段，卫生部长高强到了之后，接受媒体的采访，整版整版地说没这回事，可当时老百姓的心里是这样想的：这么大的官都来了，就说明这件事不但有，而且特别严重。这就是说，到目前为止，大部分公共政策、规章制度的贯彻落实，是在人民群众对政府信任缺失的情况下来进行的，政府所遭遇的危机已经是价值危机，而不仅是事实危机了。所有的危机都是事实危机、价值危机的聚合体，必须从两个层面来看，这就意味着所有危机的应对策略要么是事实导向的，要么是价值导向的，而核心问题在于事实层面如何还原真相，价值层面如何重建信任。14在遭遇危机的时候，小到一次上访、退伍军人闹事、拆迁钉子户谈判，大到一次大型交通事故、泥石流、旅游景点冲突、集体性上访、自然灾害等，大家注意，怎么灭火、怎样疏散交通、怎样进行医疗急救，这些都是技术层面的问题，这在西方不属于危机管理研究的范畴，本来就是政府公共职能的一部分。真正的危机管理是如何跟灾难中的各种利益相关者进行对话、沟通。在危机处理的过程中，做出的决策要么有利于还原事实真相，要么有利于价值层面的重建信任，如果没有这两个“有利于”，决策很可能就是错的。案例2004年日本丰田在中国大陆推出了一款叫丰田霸道的越野车，丰田为这款车打了两条广告，一条是丰田霸道在前面风驰电掣，用钢丝绳拖着一辆支离破碎的绿色东风卡车。另外一条是丰田霸道行使在一座弓形石桥上，一轮弯月当空，桥两端是石狮子向它敬礼，另外一只石狮子向丰田霸道下跪。两条广告的文案都是：日本丰田就是霸道，不服不行。这是两条具有严重辱华倾向的广告，绿色东风卡车是解放军军车的象征，而那桥和狮子很容易让我们想到卢沟桥。这两条广告发布的当天晚上，几大门户网站的论坛就有七千多条帖子口诛笔伐日本丰田。16第二天早晨，报纸、电视、广播等传统媒体就一路跟上，丰田陷入了一场民意危机。第二天下午，丰田召开了一次临时新闻发布会，他们的新闻发言人对几十个记者说：今天的发布会没有我们的高层出席，因为他们现在走不出来，正在召开紧急会议查证两条不恰当广告发布的原因，目前为止还没结论。今天请大家来就是想说一句话：如果丰田有责任，那么丰田担当到底；如果丰田没责任，希望大家一如既往地理解同情支持丰田。这里，我要总结的一条规则是：没结论一定有态度。在危机之下，应该首先从价值层面给一个建设性的态度，而不是纠缠于事实层面的结论。很多领导同志都说：我们都知道一旦出事了，媒体、老百姓找上门来了，我们不应该关手机关大门，我们要积极应对，而不是消极躲避。但我们一直有一个困惑，这个事根本就没有结论，我站出来说什么呢？在对待、处理一件事时，中国人习惯水落石出、尘埃落定之后再站出来讲，这在2000年之前可能是对的，而如今社会对话环境发生了变化，当事情发生两三天后再站出来说，一切都来不及了。18比如拉萨3•14事件，前一周封锁海外媒体，造成的结果是海外媒体进不去西藏，就打电话给曾经住过的小旅馆，托朋友、朋友的朋友来打听情况。我们自己把传递正面信息的渠道切断了，只能任凭他们猜测、质疑、制造谣言。19我们接着讲丰田的例子，第三天丰田召开了正式的新闻发布会，中华区总裁站出来讲了三点：第一，日本丰田1980年代进入中国后，二三十年来我们在中国大陆种了很多棵树，整治了多块沙漠，捐助了多处希望小学和多位贫困母亲，丰田的价值在中国；第二，两条不恰当广告的发布，完全是因为我们刚从日本总部调任中国区的广告主管不了解、不熟悉中日之间复杂的民族情绪造成的，对此我们诚意致歉，下不为例；第三，丰田将一如既往地在中国种树、整治沙漠、捐助小学、捐助母亲。20透过表现看本质，丰田应对这次危机的根本思路是典型的价值导向型。这次危机从一开始就不是一个产品质量、服务、管理层面的事实危机，一开始就是因为民族尊严、民族情绪造成的价值危机，所以丰田上来就讲二三十年来丰田对中国所做的贡献，这是价值引导。21这件事中的第二主角是帮丰田策划创意了这两条广告的盛世长城广告公司，这是最早进入中国的全球著名的外资广告企业。丰田道歉之后，媒体把盛世长城广告公司也揪了出来，他不道歉不行了。可是他只是一家广告服务商，完全没必要卷入复杂的中日民族情绪中去，因此他这样道歉的：两条不恰当广告的发布，完全因为我们的广告策划、创意制作人员业务不精造成的，对此我们诚意致歉，下不为例。各位注意，业务问题是事实问题，他采取的是事实导向型的策略。22在一些时候，我们的政府不愿意承认业务、规章、流程、制度层面存在瑕疵和漏洞，最终导致事实层面的业务危机复杂化为价值层面的信任危机。事实的归事实，价值的归价值。事实危机能应对，价值危机往往就不好应对了。我们经常会发现，危机事件本身已经结束了，但是危机仍然在持续，原因哪儿呢？事实平定了，价值之火绵延不绝，再遇到一点风，马上又可以重新点爆。23比如，2005年巨能钙因为双氧水可能超标而卷入一场危机。巨能公司的老总很努力，一个月召开了若干次发布会，对着电视镜头，大口大口吃巨能钙，连吃了五瓶，然后对着镜头说：各位观众朋友，我也吃了，没事儿。危机处理中的这些表演、作秀很重要，但是千万不要忘了，事实层面的解决方案只能化解事实矛盾，只有价值层面的问题才真正决定着这场危机是否真的了结。我们来看巨能钙接下来的问题。24一个月之后，卫生部发布声明：巨能钙是清白的，双氧水没有超标。中央和地方多家媒体纷纷报道巨能钙是清白的，没有超标。巨能公司高兴了，11月底出事，12月份应对，1月份搞庆功酒会，3、4、5月份巨能钙恢复上架，试图在全国重新销售，但是6、7、8月份巨能钙遭遇全国全面退货，9月份的时候巨能公司倒闭了。为什么会出现这个情况呢？一个企业或一个基层政府遭遇了危机，最大的期待不就是上级主管部门、媒体都说没事了吗？为什么巨能钙做得如此圆满，最后还是死掉了？我想跟大家说的是，按照我刚才的理论框架，巨能公司在这次危机应对中只完成了一半任务，即通过政府和媒体之口还原了真相，获得了清