卓越团队管理课程

卓越团队管理课程----祥苑地产为什么要给员工培训很多人的误区：浪费时间没什么作用学不到任何东西公司的任务，随便听听，应付过去。表面不敢说，心底很排斥。一群手无寸铁的士兵与一群手拿步枪的士兵对垒敌军或两军对垒时，他们的阵亡的比率是多少？一群手拿步枪的士兵与一群特种兵相遇时，他们的阵亡的比率又是多少？团队发展的五个阶段第一个阶段：成立期特征：对公司未来的发展具有很高的期望每一位成员在新的团队都表现得那么热切，那么投入团队成员之间表现得彼此彬彬有礼，很亲切表现出对管理者权力的依赖表现出较低的工作能力误区团队都是新人，热情度高，也很听话，没有什么问题要解决;我对成员不了解，团队的方向也不清晰，标准也不明确，过一段时间再算;对于要做的事，我也不是很懂，目前没有什么问题就先干，等有问题再说;第二个阶段：动荡期特征：团队成员感觉到自己原有的期望与现实的差距对眼前的现实感到不满团队成员之间开始争夺职位和权力主管的威信开始下降团队成员感到自己很迷惑而无法战胜团队成员开始流失团队中有“小团体”出现误区对团队的这种现状抱着听之任之的消极态度，认为工作是“大浪淘沙”的过程，公司的情况本来就是这样，工作也只能这么安排，肯定会出现有人满意，有人不满意的情况，我也没有什么好办法，你们谁爱干就干，不爱干就不干。第三个阶段：稳定期特征：团队成员基本稳定团队的冲突和派系开始出现团队领导对团队中的派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显出来团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来团队领导自身的缺点开始暴露出来误区团队领导这时可能认为团队的各项工作已经步入正常轨道，自己可以松口气了，这时只要能维持现状就行了，主要任务是多做业绩。第四个阶段：高产期团队成员能够胜任自己的工作团队中的派素观念淡化甚至消除，团队成员之间开始合作团队成员对团队的未来来充满了信心团队出现巅峰的表现团队成员能为领导分担工作误区被眼前的成绩和荣誉冲昏了头脑，确信自己所带的团队不会再出现什么问题，于是放松了对团队的管理，认为哪一位成员离开也不怕，不再重视成员的个人发展及其隐藏的一些问题。第五个阶段：高危期或发展期高危期特征：团队成员认为自己的业绩得不到及时的肯定团队的发展空间不大了团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑误区团队领导不能正确看待问题，总是怨天尤人，不能从自身找出问题，仍自以为是。发展期特征：团队的人员需求倍增人员面临分拆及再发展的考验团队成员与新成员之间的磨合拆分后的业务部署受到考验团队的凝聚力受到冲洗误区分拆是削减团队战斗力分拆与再发展间接否定了原来的劳动•经理人的事业观（并非按个人喜好做事）我们都知道职业经理就是从不职业的经理走向职业经理，我们很多所谓的职业经理都是从过去做业务的人员，由于自己在做业务时工作做得非常好，十分出色，最后逐步走向经理的岗位。那么，对我们来讲，我们很多职业经理都面临着从过去做业务的角色逐步转变到做经理的角色上来，那么在这个角色转变的过程中，首先面临着以下七大变化:（一）在工作内容上，从做业务到做管理职业经理既要涉及管理，又涉及业务，许多经理常常陷入业务与管理的两难局面，一方面，经理必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力。究竟是先做好业务，还是先做好管理？如果你的瓶颈是这个问题，你就必须解决这个问题：从管理和业务上优先排序，管理要排在优先位置，也就是先做好管理，为其他人搭好平台，让你的下属能够顺利开展业务工作，然后你再去解决业务上必须你去做的事情。（二）在实现方式上，从野牛型到雁群型野牛是南美草原上最具杀伤力的群体动物，后来有人发现，这几万只野牛当中，只有一个首领，所有野牛跟着首领跑东跑西，当首领被猎杀后，所有野牛都站在原地不动，不知所措;而雁群就不一样，领头雁不是永远在前面领飞的，因体力消耗大，通常是交替领飞。作为经理人，关键不是自己多么高明，绝对正确，而是在于发挥一个团队的作用。（三）在工作方式上，从个性化到组织化由于许多经理人是从做业务出身的，许多的工作方式往往习惯于并且是个性化的，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都是自己说了算，随着团队发展，要尽快从个性化管理方式向组织化的管理方式转化。（四）在人际关系上，从感情关系到事业关系很多经理在刚上任时，都会考虑如何协调与下属之间的关系？作为一个组织层面上的经理人，我们的下属作为组织的一员，其关系很显然首先是事业关系，也就是和下属为事业的同一个目标而走到一起来的，离开这一点，我们在企业的关系都是不存在的。（5）在工作力度上，从守成到变革职业经理面临着守成与创新的两难，一方面常常希望创新，另一方面却对公司推行的新制度，新机制明里暗里抵触。面对不断变化的市场环境，不断创新才能提升个人的竞争力。（六）在管理方式上，从指挥到授权很多职业经理在其成长初期，由于是从业务员的个体形式逐步做起，所以会习惯于指挥式的管理方式，往往以自己给下属下达命令，按照自己的某些做法去做的方式来管理下属，而且往往对下属的评价是以直观的判断，看着下属努力干活还是没努力干活，以眼见为实的方式对下属的工作做出评价。如果过去是这样的管理方式的话，那么现在越来越不能适应组织发展的需要了。（七）在目标上，从个人目标到团队目标过往，我们只追求个人的目标，作为经理，工作的首要目标就不在于是自己完成工作任务的多少，而是团队完成任务的多少。其关注点不再是我是否能做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把什么做好，谁不能做好什么，怎么才能让他们把我们所希望的事情做好。经理人的职业准则（权责与义务）你的职权基础是来自上司的委托或任命，你对上司负责你是上司的代表，你的言行是一种职务行为执行上司的决议在职权范围内做事卓越团队的基本特征优秀的领导高度的向心力和凝聚力良好有效的沟通队员有明确的职责分工团队目标一致，有共识成员互相帮助，乐于合作团职士气高涨，充满积极向上的气氛不少主管对团队有不同程度的误解把组织等同于团队把与团队之间的关系看成是雇佣关系把个人与团队的关系当成依附关系险隘的集体主义很多人根本不相信团队把自己湮没在团队中把团队当成一种工具•职业经理人应具备的八项特质（一）要有一颗“公心”所谓的“公心”，一方面是做到“一视同仁”，更重要的是“积极奉献”，作为一个领导者，你对公司所做的贡献和公司给你的报偿之间并不是能够完全重合的。也就是说，你做的贡献也许得到了认可，也许因为某种原因没有得到认可;你为下属和其他同事所做的事情，也许得到了他们的理解和回报，也许不能，甚至还可能产生误解。。。。但是，作为一个领导者，你必须首先考虑的是付出，你总有一部分付出是没有回报的，这就是奉献。（二）成为业务的“领头羊”职业经理面对的是具体的业务工作，一方面要带领部门成员进行实际操作，一方面也需要自己亲自操作，特别是在下属遇到问题的时候，更需要职业经理到第一线解决问题，辅导并为下属做出榜样，否则，你又如何期望下属的工作能力得到提高呢？（三）诚信作为一位领导者，必须说到做到，不能只说不做;也不能只做不说。不光对外要诚实信用，对下属也要诚实信用。更不应该养成处处归罪于外部的习惯，使下属对领导的诚信度产生质疑。（四）预见性职业经理作为领导应当预先觉察到重大事件的发生，或者是能够预见到好的和不好的结果。由于多次推算准确地预见到未来，从而在下属心目中树立起领导的威信。（五）煽动性作为领导，你应该具有把你自己的想法变成大家的想法的能力，或者说，你具有用你自己的想法感染下属，说服下属的能力。特别是在处于困境的时候，能够把大家的积极性调动起来，看到光明美好的未来，一同克服困难，取得成功。（六）坚持作为领导，在困难的时候，要有坚忍不拔的毅力，比你的下属更能够接受困难和压力，从而树立自身的影响力。（七）亲和力领导的个人魅力虽然是自己不断修炼的结果，但是没有魅力，有多大的魅力，主要还在于其他人尤其是直接的下属的感受与评价。这就需要领导具有亲和力。亲和就是领导与下属彼此坦诚相待，相互支持，相互打气。领导充分信任下属，“你办事我放心”，下属对领导知无不言，言无不尽。但切记：亲和力并非有求必应。（八）关心下属领导是通过别人来工作的，因此，只有真正关心下属，下属才会为你效劳，你也才能真正建立自己的影响力。这个道理几乎每个人都知道，但在具体操作时却往往走了样。团队的有效沟通铁杆与钥匙一把坚实的大锁挂在铁门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开．钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就“啪”地一声打开了。铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”钥匙说：“因为我最了解他的心。”有效的沟通就如一道锁匙，将所有的问题迎刃而解。什么是沟通?沟通是一种思想，信息，情感交流的过程，但不少人认为沟通只是听与说，我们每次说话都会传送的三元素包括：言语内容，声音以及视像，即言语沟通-----声音沟通----视觉沟通。言语是信息本身------是你说话的内容与措辞;声音是指你的声线-----作为言语载体的语调，发音控制和声音的洪亮程度;视觉----聆听者的所见，如对表达都的面部和身体的视觉感觉。很多时候，我们强调的是说话的内容---言语，但事实上，影响我们沟通效果的并不是言语的因素，据调查发现，上述三项因素的可信比率如下：言语：7%声音：38%视觉：55%如果上述三项因素的传导不一致，则使沟通效果十分差，如信息统一和谐，这三类因素全都起作用，自然为人所理解和接受。为什么沟而不通？经理人每天要花费50%以上的时间去沟通，但经理人工作中50%以上的障碍是无效沟通或不良沟通引起的，那么，沟而不通的原因在哪里呢？沟而不通的原因都隐藏在一个个小的细节当中。原因一：沟通前没有准备足够的资料和信息沟通是一个信息门交流的过程。围绕某一个题目沟通时，如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通的效果。有一些经理人在沟通期间会做大量的工作，可这些准备却是追查沟通者的旧账，当与对方沟通时，不断地为对方“翻旧账”，对方则认为你对他的看法是建立在过往那些不愉快的事情上，使对方认为你的建议带有偏见，影响了沟通的效果。原因二：沟通的时机选择不对如当业务员希望就工作中的感受或所遇到的困难与我们进一步沟通时，却发现我们作为经理人，却以“马上要出去办事!”或当员工急需出外办工时却把他拉住等情况，最终因此而未能满足员工在沟通上的需求。逐渐地，员工为免阻碍你的工作，把沟通对象描准了其他人，从而间接地加大了管理的难度。原因三：沟通渠道的混浠应当正式沟通的事情，却用了非正式沟通的方式进行;或者是应当采用非正式沟通的事情却错误地以正式沟通形式进行，如当员工有严重的工作过失时，我们却选择在出外活动的时候与员工进行教育，而沟通严重的问题时，不要有第三者在场，应顾及到对方的面子。原因四：缺乏信任沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍任何沟通的进行。很多时候，经理人在与员工沟通过程中会运用一些字句，使员工感到不悦甚至不满，如：“怎么又是上次出现的问题？”“我对你无信心，你还是重复多一次。。。”“肯定又是你漏了。。。。，不然怎么会。。。。。““还是让我来吧，怕你又搞砸了！”原因五：没有时间经理人经常会由于种种原因而“没有时间”做好沟通，试想，如果沟通能让你解决管理上的许多因难与问题，你还会说没有时间吗？如果能对下属养成主动沟通的习惯，经理人在管理工作中将能减少很多遗漏。其实，不少的人员心态问题均是因为经理人日常的担误，使得问题越趋严重。扁鹊行医的故事魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都清于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：[我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，