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1.从设计实践的过程来看，设计是一种（创造性）的活动。2.设计管理的最基本特征是（高度重视设计、正确理解设计、逐步导入设计)。3.构成设计管理理论框架（设计决策、设计组织、设计项目管理、设计创新）。4.设计管理基本特征（高度重视设计、正确理解设计、5.设计管理五大领域（设计部门的管理、设计项目管理、设计管理组织、教育设计师具有的管理知识、教育管理者具有设计知识）6.Ｃｈｕｎｇ三层次的管理理念把设计管理的内容与范围分成（①在操作层次方面的设计项目管理；②在战术层次方面的设计组织管理，包括企业内部设计组织与外部设计公司；③在策略层次的创新管理，如企业形象识别、设计政策与策略制定等）。7.设计管理者的角色应随着（工作内容、沟通对象）的不同而进行变换。8.构成设计管理理论框架的基本要素为（设计决策、设计组织、设计项目管理及设计创新）。9.设计决策是（人们为了实现某种目标而制定的行动方针）10.设计组织是（执行设计决策的基础和保证）11.设计项目管理是（对某个具体的设计项目进行管理）12.高度重视设计师（一切设计管理的前提)13.组织结构形式（扁平型组织结构形态、锥型......）14.组织结构的分类：ａ职能部门化组织ｂ产品部门化组织ｃ区域部门化组织ｄ矩阵式组织。15.设计师的工作动机（１）生理的需要（２）安全的需要（３）归属的需要（亲和动机）（４）尊重的需要（权力动机）（５）自我实现的需要（成就动机）16.企业在制定设计政策前必须明确一下几个问题(①设计所具有的作用②设计的配比③企业采用一致性的设计还是多样化的设计④企业属于涉及领导型还是设计跟随型⑤企业涉及更新.变化的速度⑥设计在企业内部进行还是在企业外部进行)17.四个不同层次和类型的企业(OEM为原设备生产企业;ODM为原设计生产企业;OBM为品牌管理型企业;OSM为策略管理型企业)18.设计战略的类型(①率先进入市场战略②技术应用战略③仿效战略④降低成本战略⑤集中战略⑥提高设计品质战略⑦产品差异化战略⑧产品多样化战略)19.企业要确立和形成自己的设计战略，必须经历以下三个基本步骤①理解市场②正确估价企业的潜在能力③形成战略20.企业视觉形象要素分为三个层次①固定资产、产品、外观、出版物为最基本的构成要素（称4P要素）也是最高的分析层次；②（外观）包装，商标，标签；③（包装）纸盒，包装纸，包装袋21.视觉形象的构成可分为三个基本类型①整体式识别②认可型识别③品牌化识别22.实行企业形象计划一般要通过一下几个步骤①制定设计计划书②创造新的视觉形象23.设计管理是为图谋设计部门活动的效率化而将设计部门的业务进行(体系化、组织化、制度化)等方面的管理。对一个据图设计项目的管理实际上就是对（设计运作中的程序）管理。24.设计程序模式(线性模式，循环模式、螺旋形发展模式）25.设计发展程序的基本阶段与内容：（设计的准备阶段，设计的发展阶段，设计的评估与实施阶段、设计的验证与反馈阶段）。26.设计的要求内容主要包括（基本要求、设计的期望要求、成本）三个方面27.设计是时代的产物,它代表着（当代经济、社会意识、科学、文化艺术）。28.新产品的成功归纳为三个重要因素：①设计策略管理；②设计资源管理；③新产品设计流程管理29.设计计划管理与品质活动在技术方面的应对措施：①强化试作实验机能。②提高CAD设计能力。③提高标准化设计程度。30.设计品质反映了一个设计组织的（设计、设计管理）方面的水平。对于设计品质的具体管理方法，应从（质量控制、日常控制、成本控制）等方面入手。31.日程管理的几种方法：①限定化的管理②合理化的管理③速度化的管理32.在委托设计项目的运作过程中，对（设计品质的控制）是设计项目管理的中心任务。33.一个成功的委托设计必须是（设计组织、客户）双方共同协作的结果，因此必须加强和重视双方在设计过程中的交流作用。34.设计评估分成（需求评估、前期评估、中期评估和后期评估）四个阶段。35.设计评估的实施：所有设计评估过程基本上包括了三个步骤（对设计项目的系统介绍、对设计项目进行评估论证、结论形成）。36.一个优秀的设计项目经理该拥有的能力：①有良好的工作能力②有较良好的愿景和规划能力③有一定的权利37.冲突管理中的协商原则①对事不对人②寻找能调和双方利益的解决方案③确立容易接受的客观标准④关注利益而不是立场38.授予专利必须符合（新颖性、创造性和实用性）三个基本条件39.沟通内型（内部管理沟通界面、其他涉及人员的内部沟通界面、外部沟通界面）40.沟通网络形式表现为以下几种类型（动态性、个人主导型、营销者主导型、小组主导型）。41.设计沟通中所表现出来的沟通媒体主要包括（口头的、文字、视觉）方面42.沟通角色（设计师、设计监督者、传送者、设计协调者）43.设计沟通的改善方法（掌握共同的沟通语言、明确设计沟通的重要性、正确定位沟通角色、运用现代化的沟通技术、建立沟通经常化的制度、创造利于沟通的环境、强化设计群体与非设计群体之间的沟通）。44.利用现代化的（沟通技术）是一种提高沟通效率的重要措施。名词解释有：企业形象一词最早起源于美国，简称“CI”。企业形象是指人们通过对该企业的一切经营行为和视觉形象所感受到对其组织和活动的外部明显特征。由于企业形象在企业经营活动中所发挥出的巨大作用，也有人称它为“企业的潜在业绩，无形的资产”。对企业的形象设计与推广也称之为企业形象计划。设计管理是为图谋设计部门活动的效率化而将设计部门的业务进行体系化、组织化、制度化等方面的管理。设计评估评估是对某种事物价值的批判与界定。设计评估是在设计过程中，通过系统的设计检查来确保设计项目最终达到设计目标的有效方法。其最主要的功能是及时排除设计中存在的问题，确保实际质量和最大程度地降低产品开发风险。因此，设计评估是设计项目管理中的一个十分重要的环节。弹性设计弹性设计要求设计者具有弹性思维，具有可调整、变化、发展的能力，能够动态地适应社会和人不断变化的需求，是当今企业的设计组织为缩短设计日程，减少设计成本，提高设计质量的一种设计方法，特点：空间的模数化；固定体与可变体的区分；服务空间与目的空间的配合使用；易于生长变化的形态；材料、构件的可替换性。简答有：70页92页122页。1、大题：传统生产组织与设计组织运作特性比较传统生产组织运作：1、理性与标准化，可预测性2、工作能严格按时完成3、工作与服务内容变化较少4、在工作中很少会激发创新精神5、为了利润，工作被紧密控制，风险较少设计组织运作特征：1非理性，新奇，不可预测性2、正确按时的活动通常不可能3、活动经常改变4、需要高度的创新，有时个人的作用很明显5、利润与技术，机遇，判断，直觉，关系密切，风险较大2、设计政策与设计战略、计划的关系：设计战略是在设计活动展开前，企业为确保设计成功而对特定产品所处环境进行评估分析后，对设计活动所提出的一系列明确的指导方针。在设计政策的前提下一个企业有可能实施多种设计策略。设计计划是针对某一个产品是制定的设计要求，方法，步骤等具体实施方案。设计计划的制订必须在设计战略的指导原则下进行。设计计划实施设计战略的具体体现，设计计划的实施过程也必须围绕如何实现企业战略的目标来进行。综上所述，企业设计战略是制订设计战略的基础与前提，设计计划是实现设计战略目标的具体体现。而设计战略既体现了企业总体经营战略的指导原则，同时也为企业中的各项设计活动提供了明确的方向和目标，是设计取得成功的基本保证。因此，设计战略是设计管理中的核心内容，通常设计战略的制定与制订设计政策一样，被视为高层的管理内容，而制定设计计划则属于一般职能管理层的设计管理内容。3、设计程序模式：线性模式：线性模式包含了开始准备、进入发展、评价与实施、市场反馈四个阶段。1开始准备阶段主要包括企业资源的筹集。企业资源包括与设计有关的资金、能源、技术、材料、设备、时间及人才等要素。2进入发展阶段是指企业在完成资源准备后，开始进入设计的初步阶段。这一阶段的工作内容主要包括最初设计概念的产生过程。3评价与实施阶段主要包括两个方面的内容。其一是对产生的设计概念的评价。其二是对生产可行性的评价。4市场反馈阶段包括了产品正式生产及进入市场后企业所做的一系列售后服务工作及对用户反馈意见的收集、整理工作。循环模式：第一步是发现问题，即如何发现目前产品在市场中存在的问题。包括对问题的调查与收集。第二步是创造性的地解决问题，主要内容是概念设计，设计师在熟悉问题和分析问题的基础上对产品提出各种解决方法。第三步是设计师提出的多种解决问题方案的基础上，通过对各种方案进行综合评价，选择解决问题的最佳方案。第四步是评价基础上对方案进一步修正和提高直至到达设计初预定的目标。螺旋形发展模式：1.形成阶段，包括对产品问题调查和分析，指定设计标准和设计规划书。2.发展阶段，包括对设计问题的深化，设计概念的产生，评估，模型制作及设计完善。3.转移阶段，将设计转化为生产，包括制图，信息汇总，生产系统修改，试制，批量生产，投放市场。4.反馈阶段指产品进入市场后的售后服务，顾客意见汇集，问题调查等。论述题第四章有一个案例分析1：率先进入市场战略、技术应用、仿效、降低成本、集中、提高设计品质、产品差异化、产品多样性。2：考虑产品的绿色生命周期、产品组装与拆卸的便利性、能源与资源的节约性、反映不同地区的文化性、加强舒适性与娱乐性、服务运输的便利性3：面对未来，企业意识到要真正能与国际著名品牌相抗衡，就必须要打造出自己的强势品牌。企业要向更高的层次发展，就必须在原有基础上继续开拓创新。在今后的发展中，企业如何更好地利用设计，如何有效的利用设计去进一步整合企业资源、系统地规划企业的整体发展，如何从战略的高度来构建企业产品品牌体系，这些问题正在给企业带来新的思索与挑战。第五章关于新产品成功失败的案例分析。成功因素：①确保市场信息的正确性②产品开发与设计程序明确化③以专案管理的方式，成立新产品开发与设计专案组。④强化新产品的测试与试制工作。新产品的成功归纳为三个重要因素：①设计策略管理；②设计资源管理；③新产品设计流程管理。失败因素：①缺乏市场调研分析。②新产品开发与设计的方向和企业经营战略不一致。③前期开发，设计准备不足。④后期开发阶段执行不力⑤人力资源薄弱，不具备技术开发能力。