星巴克的市场分析报告

星巴克的市场分析报告随着消费水平的发展，人们的消费观念也有很大的变化，越来越多的人们开始追求生活的品质和情调，咖啡进入都市人的生活，以一种优雅的姿态吸引着都市中追求休闲和时尚的白领及商务人士。只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。一、市场分析1、企业目标市场所处区域的宏观经济形势目前星巴克集中在经济发达的京津沪等长三角、珠三角地区。这些地区为经济结构调整、知识科技密集型产业发展迅猛，“白领、骨干精英”群体日趋壮大。2、市场的文化背景社会主义国家提倡健康消费，品质生活。中国是个茶文化盛行的国度，虽然星巴克西式的黑咖啡和各式的泡沫咖啡饮品经营的不仅是咖啡，更是一种西式的生活方式。但是我国主流文化要求传承悠久的历史传统，比如饮茶等风俗，对喝咖啡，一些老年人并不习惯，老少边穷地区（革命老区、少数民族、边疆地区）只是在电视上看过咖啡，吧咖啡饮品当作奢侈品，一些内地中小城市，星巴克等品牌咖啡只闻其名不见其身。只用了短短几年时间，星巴克在中国就成了一个时尚的代名词。它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。3、市场营销环境中的的微观制约因素（1）、业的供应商与企业的关系星巴克咖啡与相关器具供应商质量把关，双方利益分配合理。（2）、品的连锁代理商与企业的关系以全球的方式进行思考，以本地的方式采取行动。二、克的市场竞争分析（一）、星巴克的竞争优势1、据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。在中国的经营模式从最初进入中国市场采取合资和特许加盟的授权经营方式规避市场风险到如今随着国内市场走势一路良好，消费群体的逐渐稳定，为了更好的控制星巴克的服务品质，获得更大的利润，而叫停特许经营，回收股权，变身直营经营。2、充分运用“第三生活空间”式的体验：在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造“星巴克体验”为特点的“咖啡宗教”，星巴克与一般咖啡店不同的地方在于赋予了一杯咖啡更丰富的体验和更深层次的文化内涵。店内颇有情趣的灯光设计，咖啡色的桌椅，个性化的装饰，优美的音乐旋律，营造出温馨的意境，闻着空气中弥漫着的咖啡浓郁香味，再品尝着同样考究而且种类繁多的咖啡和糕点，在星巴克消费，总能获得一种独特的感受。3、品质和口味的保证：星巴克始终追求品质上的卓越，坚持提供给顾客高品质的产品。为了让所有热爱星巴克的人都能品尝到最纯正的咖啡，星巴克对原材料十分挑剔与苛求，无论是咖啡豆的运输、烘焙、配制还是最后把咖啡端给顾客的那一刻，一切都必须符合最严格的标准。此外，星巴克拥有30多款手工制作的浓缩咖啡和多款咖啡冷热饮料，咖啡种类多样，既有原味的，也有速溶的；既有意大利口味的，也有拉美口味的，能迎合不同口味的消费者。4、品的研发与创新：星巴克在创新方面一直走在咖啡连锁店的前面，从卡布其诺、星冰乐、咖啡味啤酒等新创意的巨大成功，到投入巨资对浓缩咖啡萃取技术的研发成功，无不表明了星巴克在创新方面拥有很大的优势。星巴克还在国际化与本土化之间寻求一个自然的融合，2010年3月，星巴克将独一无二的“星巴克体验”进一步延伸到了中国消费者所喜爱的茶饮品领域，推出了包含中式茶和异域茶两大类共9款茶品，沉淀了星巴克在全球茶饮上的丰富经验。5、周到的顾客服务：星巴克深知每一个顾客是最直接的消费者，应该努力使之成为常客，为此星巴克对店员进行了深度的培训，使每个员工均成为咖啡方面的专家。在顾客细品咖啡的同时，可以和店员进行深层互动，一起探讨有关咖啡的各类知识。在服务过程中，星巴克实行一种“定制式”的“一对一”服务，真正做到真心实意为顾客着想。6、占据有利的商圈：对于咖啡零售业而言，好的地段是开店成功的一个重要因素，星巴克在店面选址上基本是选择在市中心或繁华的商业人流密集的路段，力求让顾客随时随地能找到星巴克。同时，还打破了方圆多少米不能重复开店的商业常规，一个地区会集中开设多家门店，更密集的占据空间使得竞争对手难以介入，以更好地应对竞争。（二）、星巴克的竞争劣势1、结构的效率不够。对中国那么多家门店进行整齐划一的高效管理，本身对任何企业都是一种挑战。更何况，星巴克是靠逐渐收购原先的代理商来统一和整合中国市场的。目前，星巴克仍然没有实现对中国门店100％的股权控制，只是掌握了中国大部分地区的运营管理权。可以想象，在不同的地区面对不同的合作伙伴，在协调和统一管理上星巴克需要付出额外的努力，谨慎地调整发展战略。2、链的管理压力。改变原来的供应商和运输管理，代之以星巴克统一的物流中心的管理，这对星巴克物流中心是巨大的挑战。挑战不但体现在群体管理的效率、准确性和专业性上，还来自原来各地市场不同的存货管理方式的整合压力。3、链管理的压力。对于选址定位于黄金地段的星巴克来说，过快的开店速度必然会影响星巴克的资金链，从而进一步影响公司的成本控制和财务决策。再加上近年来，随着中国经济的发展，商业地产的租金价格仍然有很大的上涨压力，这将给星巴克未来的盈利空间造成较大的风险和不确定性。4、淡化、服务水平下降。规模快速扩张并没有给星巴克带来业绩和品牌的同步提升，反而危及其健康发展。星巴克在扩张的同时，为了获取规模效应和达到其财务目标，接连降低成本，采用流水作业完成其服务流程，导致其核心的星巴克体验的淡化和服务水平降低等问题。（三）、星巴克的竞争机会市场进入的空缺。星巴克进入中国的时候，雀巢、上岛、真锅已经培育了少量的咖啡爱好者，但是人们对咖啡还是出于懵懂状态，直到星巴克进入中国，人们才发现原来咖啡也有那么好喝的。因此，星巴克进入中国的壁垒很低，而潜在用户的需求已有一定的发展。（2）时代大背景的契机。全球化给星巴克带来的契机在世界各地，包括中国都是非常显著的。全球范围内的人口流动加速，为星巴克推动国际品牌连锁带来空前的机会。全球化将使人们在各地、各国之间流动规模加大，频率加快，提高跨地区、跨国之间品牌的协同效应。（3）中国咖啡市场潜力巨大。中国目前的咖啡消费存在着巨大的商业空间，据专家分析，中国将成为全球最大的咖啡消费国，并且每年以30％的速度上升，同时中国市场远未饱和，是典型的不完全竞争市场，这种市场结构有利于星巴克扩大品牌效应，增加顾客群，给星巴克带来巨大的盈利预期。（四）、星巴克的竞争威胁（1）现实和潜在的竞争者众多。目前咖啡行业竞争程度相当高，中国内地市场已有的台湾上岛咖啡、日本真锅咖啡等无不把星巴克作为其最大的竞争对手。除此之外，咖啡同业、便利商店、快餐店、定点咖啡机等竞争者也会通过价格战和模仿的方式来抢夺市场。（2）替代品的丰富和提升。替代品的丰富和提升让时尚和周期短的城市人拥有更多的选择。在中国咖啡的替代性产品有茶和其他的提神类功能饮料（包含咖啡因饮料），如红牛、日加满、力保健、统一、康师傅等品牌的饮料。（3）原料成本的上升。随着近年来中国CPI的上升，尤其是咖啡原料和乳制品成本的上升直接挤压了星巴克的利润空间。此外，星巴克的提价空间也被压缩，目前市场需求主导了消费领域价格走向，价格传导已呈现CPI拉动PPI的特征。（4）地区发展的不平衡性。地区发展的不平衡性形成了各地人们收入的差异，这对星巴克的统一价格提出了挑战，也对星巴克的管理、运营和策略提出了较大的挑战。三、星巴克的自我客户分析“星巴克的成功证明了，一个耗资数百万元的广告不是创立一个全国性品牌的先决条件。即它说明一个公司并非有充足的财力就能创造名牌产品。你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。”星巴克就是照着舒尔茨所说的这种方式在顾客中建立信任，提升为全国乃至世界性的品牌。1、零售复制法。星巴克坚信，只有透过亲切的互动关系，才能稳住老顾客并开拓新客源。星巴克采用相对缓慢的“窄播模式”(一对一式)与顾客进行直接对话，加上员工的耐心和经验慢慢地建立与顾客的关系。最初他们以一对一方式开始教导稍有品位的顾客，区分各种咖啡的不同之处，并指导客户磨豆以及在家泡煮咖啡的技术。这种创办人与客户分享咖啡资讯的方法打响了知名度，也培养了一群忠实顾客。而对咖啡不太了解的顾客，星巴克里的咖啡师傅则会细心讲解咖啡知识而且会推荐合适的咖啡品种。让顾客找到最适合自己的咖啡。2、口碑营销。星巴克除了采用“窄播模式”在顾客中建立稳固的信任感外，还通过一系列事件力塑良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人群，让他们感受到友好的气氛等。3、数字营销。步入因特网时代后，星巴克强调，涉足网络是一项核心领先战略。通过给顾客提供上网服务，吸引了他们期望的上层客户，提高了店面的利用率，延长了顾客停留在咖啡馆的时间，增加了他们续杯的可能性。数字咖啡店的营造是通过以下的三部曲实现的：(1)阿波罗项目。早在1999年，星巴克就开始与思科客户团队就其零售店中提供无线连接的方法进行了会谈。一系列的探讨促进了阿波罗项目的诞生，思科的“集成公共802．11B标准计划”使星巴克的客户可以从星巴克在北美的零售店访问互联网和他们自己的企业内联网。由于星巴克采用了Oracle数据库、财务软件包和ERP系统，思科在网络财务和供应链方面的丰富经验就可以直接用于星巴克的后台办公解决方案。(2)千年项目。星巴克的千年项目包括一系列旨在创建一个联网企业的计划，力求让星巴克可以成为一个无缝实时地在全球范围内运营和管理的公司。零售店级的关键任务型流程将在未来通过基于Web的应用重新设计并获得支持。这将让前端和后端应用可以通过VPN与阿波罗计划所提供的无线接入运行在同一个高速网络上。(3)星巴克卡。基于无线的应用，星巴克推出了一系列的消费卡：“星巴克速递”(starbucksExpress)让客户可以进行预订，缩短在柜台前排队的时间，并且方便对网络接入费用的收取；2001年，在美国推出预付卡式的星巴克随行卡(StarbucksCard)，消费者每次消费都可以直接刷卡。从卡上扣取金额，这种卡的使用缩短了一半的交易时间。星巴克长期的目标是要把咖啡店变成各地消费者“异乡的家”，让旅行到各城市的消费者都可以使用随行卡买一杯熟悉的咖啡。到2003年仲夏，美国大约就有500家星巴克咖啡店可以上网了。更值得一提的是星巴克不需为自己的网络战略花钱。康柏公司(Compaq)和微软公司(Microsoft)为咖啡店上网提供设备和人力。作为交换他们则可以在店里展示产品。对于中国的消费者，星巴克试图改变茶的世界。当星巴克1999年进入中国市场的时候，中国还不允许外资独立拥有咖啡店。但舒尔茨将中国视为北美以外最重要的市场。而到2004年末，按照加入世界贸易组织的协定，中国政府取消了上述限制。舒尔茨表示，在过去的四五年中，公司一直在积极回购中国合作伙伴手中的股份，整合其店铺的所有权，以取代原来的合伙模式。对于中国这样一个茶文化占主流的社会，舒尔茨并没有任何担心。在他看来，城市里的青年人已经成为来星巴克消费的主流人群，这样的消费习惯会很快传递下去。而且，在同样是茶国度的日本，星巴克也有600家分店，中国显然还有更大的潜力。