重构商业模式深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例

重构商业模式:深刻分析缤纷多彩的商业模式重构案例另外推荐玄幻小说《战天》章节1：章节2：推荐序一推荐序一可以说，这是一本关于企业长生不老的书。长生不老？这可能吗？沃伦巴菲特的老搭档查理芒格说：“我只想知道我将丧生何处，那么我就绝不会去那个地方。”本书作者认为，企业生命周期有六个阶段，在其中三个阶段，最有可能毁灭一个企业，也最有可能成就一个企业。其差别就在于，是否进行了商业模式重构。本书的作者魏炜和朱武祥，自《创富志》杂志创办以来，一直为我们撰写“商业模式”专栏，并首次提出企业要通过不断进行“商业模式重构”来获得新生，我们为那篇文章起了一个哗众取宠的标题“不老神丹就是商业模式重构”。这也不算夸张。那些伟大的企业，无论是ibm、通用电气，还是可口可乐，都经历过多次的商业模式重构，并因此一次次获得新生。本书将企业的生命周期分为以下六个阶段：起步、规模收益递增、规模收益递减、并购整合、垄断收益递增、垄断收益递减。如果一家企业在起步、规模收益递减和垄断收益递减三个阶段中，抓住契机，重构商业模式，就可以逃脱生命周期的束缚，脱胎换骨，获得新生。如何重构？可以从商业模式的六个要素着手，重构其定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构，最终实现企业价值的最大化。书中关于每一个要素的重构，都以一些精炼的案例（很多是中国本土企业的案例）加以说明。这正是本书最独特的魅力，即使你不同意本书关于商业模式的定义，不同意其观点，也能从这些案例的思考轨迹中获得启发，激发你重构商业模式的思考。除了案例，本书还运用许多启发性很强的词语。比如作者提出重构商业模式的几个方向：从固定成本结构变为可变成本结构；从重资产到轻资产；盈利来源多样化；利益相关者角色多元化；利益相关者的交易结构从刚硬到柔软。这些形象的语言，虽然像是对一些现象的描述，但对于尚处于起步阶段的商业模式研究来说，可能是最好的论述方式了吧。这些思考，结合每个企业家的实践经验，也许会迸发出巨大的创造力。阅读本书的理由，不是要去回顾那些伟大的企业在一次次商业模式重构中获得新生的传奇，而是因为到了21世纪，我们已经跨入了一个商业模式竞争的时代，一个企业是否拥有商业模式的重构能力，将成为其能否生存的关键。彼得德鲁克一向高瞻远瞩，他认为，人类在20世纪之所以取得空前成就，是因为通过泰勒的管理创新，将体力工作者的生产率提高了50倍，由此诞生出一批伟大的企业。而在21世纪的伟大企业，则要找到方法，提高知识工作者的生产率。如何提高？德鲁克没留下明确答案。我猜想，这也许正是商业模式重构要解决的问题。张信东《创富志》杂志出版人章节3：推荐序二（1）推荐序二继《发现商业模式》推出“魏朱六要素模型”后，好友魏炜教授、朱武祥教授再添新篇《重构商业模式》。该书将较新的核心概念“利益相关者动态合约结构”引入到商业模式的研究中，对企业现有商业模式进行彻底的解构和重构，并指出重构商业模式的动力、方向和原则。《重构商业模式》一书的出版，无疑将解构传统的、以所有权为中心的、大工业化时代的大恐龙企业组织形态，重新构建成新型的、以动态合约为中心的、后工业时代的柔性企业组织形态，即利益相关者的动态合约组织，是商业模式理论的变革之作。我受托作序，想从宏观经济和微观企业两方面再次诠释为什么要“重构商业模式”。从改革开放至今已有30余年，经济增长速度长期居于两位数的高位，即使是经济波动也从未过负；增长速度若低于7%，政府就要刺激经济以实现“保八”。在这样一个经济景气周期成长起来的微观主体无疑充满了乐观的情绪。从其成长经历看，经济收缩时往往是扩张的机会。地方政府、企业和个人都形成了一个趁低潮搞基建、扩张产能或买房子的行为模式。而且，实践已经无数次地证明，这种行为模式经常成就复苏时的领跑者。因此，谁在收缩时收缩，谁就是失败者。正如股市里经常说的，“大牛市中的每一次回调，都是买入的机会”，中国经济大牛30年，很多人又直接宣称再牛30年，经济增长似乎可以一直一帆风顺地高增长下去了。中国经济高速增长了30年，现在已经跨入到第4个高速增长的10年，已经开创了经济持续高速增长的历史奇迹。2018年，中国人均gdp预计将达到8000美元（包括经济高速增长和人民币升值）。目前，中国已经进入中高收入阶段，而这一阶段恰恰也是中国经济的转型阶段。转型好了，中国可持续发展，在不久的将来进入发达国家的俱乐部；转型不好，中国就会陷入世界银行描述的“中等收入陷阱”，像拉美一些国家那样长期停滞在这一时期。章节4：推荐序二（2）从现在起到2018年，这一期间也是中国经济、政府、企业和个人的转型关键期。这一时期城市化率将从现在的48%上升到55%，而城市土地扩张的城市化规模可能将高达70%。城市化建设周期基本结束进入运行周期，人口城市化也将结束高速增长期，从年均增长超过1%下降到0.8%左右，城市化的动力明显下降。劳动力高速增长也将于2015年结束，第一人口红利结束。经济因此而减速几乎是世界性的规律，中国将从大工业化时期步入后工业化时期。据我们测算，不包括国际需求约束，经济的潜在增长速度也将从9%以上下降到7.3%。简单的理解就是，经常两位数高速经济增长期可能要结束，经济增长要逐步减速；而且，随着人口老龄化在2021年以后的加速，经济增长的潜在压力将更大。从动员资源能力看，政府、企业和居民负债会逐步提高，m2与gdp的比值将高达2倍多。成本大幅度趋升，依赖于资源外延性投入的扩张能力已经进入了极限。从宏观上来讲，中国必须转型到依赖技术创新和内涵式发展的道路上。从微观企业的利润看，更让人感到不安。中国改革开放从农村起步，1991年邓公南巡后转向国际化，国际产业转移。贸易大发展是中国高速增长的动力，中国在全球化中享受了高成长，成为世界大工厂，从20世纪90年代前的年年逆差变成世界上最大外汇储备国。其成就来自企业的努力、劳工的吃苦、政府发展生产的积极，也来自于世界的景气周期和大宗商品的低价周期。90年代以来，世界经济进入了前所未有的高景气周期，世界经济年增长达到了5%；另一方面，苏联解体后，俄罗斯政府为了稳定财政，不顾一切地向市场抛售石油，导致以石油为主导的大宗商品价格一路走低，直到新世纪，大宗商品价格才重新进入景气周期。需求旺盛和成本下降的双重提振，为中国提供成为世界大工厂、积累大量利润机会的同时，也极大地激励了企业的产能扩张。章节5：推荐序二（3）进入新世纪以后，由于城市化建设的景气，中国的产能再次被带动到一个新的高度。尽管原材料成本上升，但城市化建设的景气周期让企业可以轻松转移成本压力。然而，发端于2008年的全球性金融危机是一个拐点。全球经济的潜在增长率下降到3%以下，同时，近乎全部国家垄断的原材料供给直接推动了成本上升。与前一个周期恰恰相反，需求下降和原材料成本上升双重打压。雪上加霜的是，中国开始迈入城市化运营周期，劳工工资、税收、福利成本不断上升，企业的利润维持越来越难。如果中国经济减速，严重过剩的产能更将成为利润提升的负担。企业利润下降趋势的形成似乎比经济增长的减速要来得更早，利润总体向下走的趋势会直接挑战企业的商业模式选择。我并没有给大家描述一个非常伟大的前景，而是写实地素描了宏观经济、微观企业利润增长都有可能减速的全景。在高速增长的美景下，谁更早地自觉改造模式，转变大工业时期的企业组织形态，更早地进行创新型商业模式设计，谁就会在未来增长趋缓下再次胜出。而那些沉迷于高度乐观的、不断扩大产能的、大工业时期的商业模式思维的人必然会错过调整的大好时机，在增长出现系统性趋缓时难以转型。仔细阅读和品味《重构商业模式》，会让你在繁荣中从容转型，抛弃大恐龙的企业组织形态，转向一个不断能适应新环境的创新型企业组织形态。中国社科院经济所副所长张平章节6：前言（1）前言通用汽车危机的深层次根源2009年6月1日，成立于1908年，曾雄踞全球最大汽车制造商地位长达77年、数十年位居《财富》销售收入500强榜首的美国“百年老店”通用汽车公司，因严重的资不抵债最终宣布破产保护。实际上，受金融危机等因素影响，通用汽车在陷入经营和财务困境后，遍寻药方，希望力挽狂澜：出售欧洲业务，求助丰田汽车出资购买其部分资产，甚至还寻求向中国民营企业出售悍马品牌；债转股削减债务270亿美元，说服美国汽车联合工会通过其退休人员健康保障基金持股20%，降低固定福利；接受美国政府出资数百亿美元填补其巨大的“窟窿”；宣布裁减10000名受薪员工，占其员工总数的14%。分拆或者出售若干非核心业务，剥离不良资产，归核瘦身；关闭一些工厂，裁员降本；重组债务，降低负债率；再收购与核心业务相关的其他企业，强化核心优势业务，这种以业务加减法为重点的重组模式，是欧美大公司面临经营和财务危机时惯用的做法。通用汽车更是多次运用而渡过难关，起死复生。然而，这次通用汽车用尽重组手段，甚至美国政府出手数百亿美元相救，也无力回天。很多人指出通用汽车深重危机的原因：对汽车消费需求潮流的变化方向判断失误；规模巨大的惯性和官僚体系导致对变化反应迟缓；美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，增加了通用汽车的成本。每生产一辆车，通用的医疗保险费支出达到1500美元，而丰田只有110美元。但我们更认同全球企业领袖比尔盖茨的观点：通用汽车的商业模式和成本结构，已经不为投资者和消费者所接受。通用汽车虽然多次重组，包括业务、资产重组和流程再造，但一直没有真正的变革，即没有重构其历史上获得过巨大成功的商业模式。因此，销售规模越大，资产及人员成本等固定成本费用越高，越积重难返。一些投资银行认为，即便这次通用汽车成功摆脱破产威胁，如果不重构商业模式，未来也和破产没什么两样。商业模式重构时代来临商业模式重构已经受到越来越多的企业重视。早在1998年，mercer咨询公司就分析过，1980～1997年期间，标准普尔500公司的股票市值年均增长12.3%；市场份额领先的大公司，股票市值年均增长只有7.7％；而商业模式重构后的公司，股票市值年均增长23.3%。1990～1996年，销售收入增长率和营业利润增长率前15名的公司，很多并没有进入股东价值增长率高的前15名。章节7：前言（2）1998～2007年间，在成功晋级《财富》世界500强的27家企业中，有11家认为它们成功的关键在于商业模式重构。经过本次金融危机，商业模式重构更是成为越来越多的企业共识。2008年，ibm对一些企业的首席执行官的调查：几乎所有接受调查的首席执行官都认为任职公司的商业模式需要调整；2/3以上的人认为有必要进行大刀阔斧的变革。其中有一些已经成功地重构了商业模式，例如，ibm不仅按常规重组了业务和资产，再造了业务流程，更进一步重构了商业模式，因此得以返老还童，呈现鹤发童颜！同样深受金融危机影响但仍实现了盈利的陶氏化学中国区ceo麦健铭指出：“不断变革是我们最大的优势，是陶氏在经济危机下实现盈利的关键，而不是很多人以为的陶氏的资产和生产流程。”“陶氏化学一直在应势而变，因此虽历经百年，却仍然像一个年轻的公司。”2009年初，陶氏化学宣布将从高度集中和标准化的模式，变革成由一个精简的公司中心、一个共享的业务服务集团和三大业务运营模式组成的新型架构。三大运营模式分别对应三类不同业务。第一种模式主要针对基础塑料和基础化学品等大宗化学产品。之前，陶氏采取自建并拥有制造设备的模式，资产重，运营成本高。现在，陶氏采取与当地大型化工企业合资投产的模式，投入成本低了，风险也得到很好的管理。第二种模式针对功能性产品，陶氏购买原材料后改造成高附加值产品。第三种模式针对更新换代快的产品，陶氏及时听取客户的反馈意见，快速决策、快速跟进。陶氏化学的变革，实质上就是重构商业模式。2009年第四季度，陶氏的销售额达到124.7亿美元，较2008年同期大幅增长14.9%，明显好于分析师此前所预期的118.1亿美元。为什么要重构商业模式商业环境正在发生着巨大的变化。首先，人口结构、