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商业模式策划当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——德鲁克不同药品公司商业模式的比较•传统的保健品公司的做法：采购、生产、制造、建渠道、打广告、搞活动、弄促销–都是自家人，从头忙到尾，年底一结算，还欠一屁股债原材料供应生产/制造营销渠道终端采购传统保健品公司的业务活动范围供应商A供应商B供应商※……传统保健品公司终端A终端B终端※……不同药品公司商业模式的比较•北京有一家保健品公司的做法：-组建经销商联盟：从很多中小公司中挑选产品，在全国建了一个有四百多家经销商组成的联盟。-专做销售促进的策划：公司针对每种产品建立一个产品策划组，主要完成产品策划与推广的材料与方案准备工作。然后召集经销商开会，并在会上向经销商介绍要推广的产品特点、卖点、以及推广方案。经销商根据自己的理解决定是否接下这个产品。决定做这个产品的经销商将被要求打50万-100万左右的预付款，回去后根据策划方案参照执行。-与经销商协同完善推广方案：执行过程中经销商将把自己好的做法与出现的问题提交给产品策划组，产品策划组修改完善后将方案反馈给经销商，如此反复。原材料供应生产/制造营销渠道终端采购新模式下保健品公司的业务活动范围生产商A生产商B生产商※……新模式的保健品公司经销商A经销商B经销商※……不同广告公司商业模式的比较•传统的广告公司的做法：不断地开发要做广告的客户，想法设法提高投放媒体的价格，一般6-7折成交；然后与媒体谈判，确定媒体给的价格（4-5折），广告公司通过赚取两者之间的差价生存。提高媒体投放价格，6-7折成交广告客户A广告客户B广告客户※……传统广告公司媒体A媒体B媒体※……确定媒体给的广告价格，4-5折成交不同广告公司商业模式的比较•某广告公司的做法–变成批发商：一次性购买某频道某时段的全年广告，然后再卖给需要在这个时段做广告的客户。–1折买入，2-6折卖出！一次性购入时段全年广告，1折成交媒体A传统广告公司广告客户A广告客户B广告客户※……分拆卖给广告客户，2-6折卖出哀思公司的商业模式•建立网上商店，销售殡葬用品–有一个美国人参加亲属的殡葬处理，他发现殡仪公司利润高得惊人，于是他构思了一个商业网站，自销殡葬用品，既可赚钱，又可以让消费者减少支出。于是，他找到风险投资商，风险投资商说这个商业模式不成立，因为人们是不会上网买棺木的。点击量现金收入风险投资商关注网上哀思平台低价销售赚取差价风险投资商？网上殡葬用品哀思公司的商业模式•建立网上哀思平台，收取殡葬用品公司的广告费。–于是他又进行构思，构思了一个哀思网站。故人的亲友都可以上网站免费发贴子寄托哀思，也方便了远途的亲友，不必再千里昭昭赶去吊唁，网站收入的解决方法为：由于网站的点计率高，所以网站可以让生产销售殡葬用品的公司发布广告，收取广告费作为利润来源。他再找到风险投资商，这个商业模式被风险投资商认可；于是新的企业创办成功。点击量广告收入风险投资商关注网上哀思平台商业模式的三大经典案例：•（1）百丽鞋业，中国零售市值之王。百丽在中国拥有品牌女鞋前10名中的4个自由品牌，百丽、天美意、思加图、他她。同时，还拥有30余个国际知名品牌的中国代理经销权。百丽鞋业的综合毛利率达到了非常惊人的62%，原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71%来自于百货商场，而百丽通过设专柜就牢牢控制了百货商场零售终端。百丽公司拥有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，它的成功本质在于“类房地产”。•（2）中国Kappa：5年300亿的成长奇迹。中国动向的两大突破：第一，产品作出根本性创新、颠覆性创新，定位于时尚化运动服装；第二，融资后购买品牌永久使用权和全球优先购买权，控制力由被动变为主动。•（3）凡客诚品：电子商务的璀璨之星。客户定位：懒男人，核心定位后扩展；快速消费品定位与重复购买；货到试穿高竞争行门槛商业模式的定义•Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。•GeoffreyColvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。•Timmers(1998)认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。•Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。•Weil和Vital（2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。商业模式的定义•Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。•Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。•Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。•AlexanderOsterwalder、YvesPignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。•Magretta（2002）认为商业模式是说明企业如何运作。•企业与其利益相关者的交易结构•商业模式是顾客价值实现和创造的逻辑。商业模式全局第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求第一式，如果企业能够生存，都是满足了客户的某些需求，但是如果你的企业满足的只是客户的小需求，那么只是一家能生存的企业；如果你的企业能够满足客户的核心需求，那么你的企业将是一家可以快速发展的企业；如果你企业满足了客户杀手级的隐性核心需求，那么你的企业就可以脱颖而出，将能成为一家上市公司，甚至成长为一家伟大的公司。第二式：收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？案例：门户网站的赚钱方式：SP短信业务、网络广告、网络游戏。这些门户网站的盈利手段，对网民是免费浏览，几年以后通过SP短信赚到了第一桶金，在五六年后通过网络广告实现了稳定长期的大额收入，如今正在通过网络游戏赚取极为丰厚利润。这就需要企业家、创业者进行准确而独特的创意与设计，收入获取方式，阶段，产品的设计应与竞争对手不同，越是依靠与众不同的收入实现模式，企业的竞争门槛就越高。同时，企业收入的可持续性（黏性）和爆炸的增长潜力有多大？这也是商业模式第二式收入倍增模式的关键。企业开发一个新客户，其成本是维护６个老客户的成本，几乎每家企业都是如此。所以，这种情况下，企业能不能实现高重复购买率？黏性到底有多大？这也是商业模式第二式所必须回答的问题。（案例：阿里巴巴重复购买率高达８０%，sales.force则为９８%）。第三式：成本怎样革命性地降低？第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制第六式：系统性价值链的设计与重组企业的上游\下游\客户，如何共同形成一个完善的商业生态系统，这是商业模式竞争的最高境界。价值链系统中的成员应相互合作，形成整体价值链的效率最高、成本最低、风险最小，并就利润、风险、成本在价值链成员中合理而富有创造地分配。商业模式•一、一个良好的商业模式的基础是为目标顾客创造顾客价值•二、收入突破•入场费——针对特定群体的费用•停车费——延续客户资格的费用•过路费——提供增值服务的费用•三、成本降低－－整合资源，第三方策略•四、可复制扩张•五、掌控－－树立高竞争门槛，掌控稀缺资源，他人不可复制•六、确立在产业价值链中的贡献与地位商业模式的基础是为目标顾客创造价值•1.精准的目标客户定位•中国动向公司Kappa运动时尚服装的客户定位精准，客户素描非常生动形象。Kappa服装针对的客户群体就是那些“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者是那些“要有运动的感觉，但不希望出汗的人”•凡客诚品公司的网络销售服装模式，一开始就精准定位于“懒男人”，而不是针对通常服装企业喜欢针对的女性顾客。2.杀手级（隐性）核心需求•四类“隐性需求”：•客户无法清晰表达的需求；•客户无法公开表述的需求；•竞争对手尚未发现的客户需求；•尚未被行业所满足或者尚未被行业实现的需求。•不仅要发现隐性核心需求，还需要实现两个关键要素。•第一个要素，该需求是你的目标顾客所必须要有的，英文称之为“musthave”。如果你所满足的客户需求是“nicehave”，就是有了会更好，没有也无所谓。那么，你的需求就是非刚性需求，这样的需求拓展市场会相对艰难，需要更为艰难地推广，推广费用也会较高。我们着力满足的应该是目标客户的“刚性需求”、“musthave”，这样未来推广就会事半功倍。•第二个要素是独特的客户价值（unique），该需求并不是显而易见的，并不是谁都想得到、做得到，必须与众不同，而且是“与众大不同”。•分众传媒的电梯广告横空出世，满足了广告主实现强制收看的隐性核心需求。案例•海飞丝去头屑（自信）•飘柔柔顺（美丽）•潘婷修复分叉（营养）•沙宣时尚（领先）•“霸王洗发液”成功地发掘并满足了客户的一个杀手级隐性核心需求：育发防脱。•王老吉的广告语是“怕上火，喝王老吉”。王老吉的成功也是源自于对目标顾客隐性核心需求的挖掘与实现。•在北京开设十多个连锁网点，满足了出租车司机随时随地更换清洗坐套的需求，这么一个小小的生意，一个月30元钱，北京现在7万辆出租车，按照5万辆计算，这家清洗坐套公司一个月收入为150万，一年则为1800万。如果它继续在全国范围内进行连锁式扩张，收入将非常大。简单算一笔账，如果找到全国这样规模的清洗市场10个（或者两三个城市合并为北京一个市场的规模），那么这样一项并不起眼的服务就可能产生近亿元的收入。这么小的领域，这么小的切入点，就能做成这么大的事情，这就源自于找到并满足了精准目标客户出租车的杀手级隐性核心需求。•同时，出租车司机因为随时要更换坐套，所以提供服务的网点较多、服务的频率较高，而且对出租车司机的黏度较大，这就为该公司的服务延伸提供了相当大的空间。比方说可以延伸到卖香烟，这可能会延展出新的盈利点。商业模式6式第一式：客户定位与选择，杀手级（隐性）核心需求第二式：收入以那种产品/服务、从那个阶段、以那种方式获得？收入可持续性（黏性）、爆炸性增长潜力？第三式：成本怎样革命性地降低？第四式：自我可复制，是否存在扩张瓶颈？第五式：高竞争门槛，掌控核心资源，他人不可复制第六式：系统性价值链的设计与重组二、收入倍增模式•对企业的盈利来源于不同的阶段、不同的产品线、不同的方式进行布局，以长期可持续地获取高额利润，并给竞争对手获利制造障碍，给后来模仿者制造进入的障碍。•不同的产品线：要清楚每个产品的四个角色，每项业务的四个角色（名气、规模、利润、现金流），然后对产品、业务进行清晰的定位。麦当劳赚的小钱、中钱、大钱•麦当劳靠什么赚钱？是那些小小的不被人注意的可乐、薯条等小产品，这就是它赚小钱的方法。一杯可乐65元，可能毛利45元，这是它赚小钱的地方。•麦当劳怎么赚取“中钱”呢？就是供应链。很多经理人都可以想到，麦当劳可以做集中采购，当麦当劳把全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆集中采购时，利润就出来了。但是麦当劳的供应链高明之处还远远不止如此，如果麦当劳只想到集中采购，那就不是今天的麦当劳，就无法成为全球单一品牌最大的快餐连锁企业，全球拥有3万家以上的门店。•麦当劳不仅通过集中采购获取稳定的利润，同时还积极参与到供应链的改造之中，通过改造供应链来降低供应链的成本，在所降低的供应链成本中与合作者分享，但最大的收益者肯定还是麦当劳。举一个例子，假设过去一斤土豆卖5元钱，亩产只有6000斤，那么麦当劳怎么做呢？麦当劳公司为农场提供土豆种植改良技术，免费的。当农场拿到免费的土豆种植改良技术后，亩产从6000斤涨到