供应链绩效评估

长城是新时代的发射台，炎黄子孙的爱国激情喷涌升腾。下面美文网网小编为大家整理了关于赞美长城的现代诗歌，欢迎大家阅读与借鉴。无题之九三六(关于长城)几年前我去过山海关今年又专门去了金山岭对长城的认识不可谓不深但我没为长城写下一首诗它那种气势超过了我心的磅礴它那种漫长超过了我幽深的叹息我需要从一个高度攀上另一个高度将胸怀开阔得像空间一样大自古做一条好汉就不容易做一条长城一样的诗人更不容易你必须抚摸遍每一块铁青色的秦砖深入时光的黯淡砖缝中做深刻探索当时我的激情也如蓬剥的烈火在它的每一个垛口上豪情万丈从关里望向关外从东望向西我不时抖一抖自己的肩膀挺一挺脊梁《长城放飞》像雪里的红梅，思念温馨呼唤春风。像奔流的黄河，跌宕壶口叩击三门。我有一个久远的心愿，我有一个难忘的梦。什么时候双拐能变成翅膀？什么时候轮椅插上风火轮？什么时候乘飞船溅落九天？什么时候健步爬一爬长城？我有一个涌动的渴望，我有一个挚着的梦。心愿乘彩虹登临雄关，众星捧月把几十辆轮椅抬上峻岭。梦想挟祥云供应链绩效评价供应链的基本概念供应链的时间管理供应链绩效评价的范围和内容供应链绩效评价体系供应链绩效评价的方法供应链的基本概念供应链简介1.供应链的含义：供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者等成员通过与上游、下游成员的连接(linkage)组成的网络结构。也即是由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。形象一点，我们可以把供应链描绘成一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链网状结构示意图供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本物流/服务流资金流供应链系统整体最优化原理物流的供应链管理思想认为，从采购开始经过生产、分配、销售，最后到达用户，不是孤立的行为，而是一定数量的环环相扣的“链”，物流活动是受这一供应链决定和制约的，供应链各个环节有不同的利益和观念，各功能之间存在天生的冲突也是难以避免的，但由于现代管理和现代技术可以提供全面的信息使各个链接共享，因此可以大大地扩展视野，使人们可以从总体上管理整个链条，而不是如同过去那样直接管理各链节之间的“接口”，或者管理其中一部分链节。供应链系统整体最优化原理供应链管理实际上就是把物流和企业全部活动作为一个统一的过程来管理。这样可以解决大的、复杂的系统中各功能要素的效益背反问题，降低成本，提高效益。供应链系统是包含物流系统、制造系统、销售系统等子系统的复杂大系统。系统中的每一个要素既有其特定的功能，又协调于系统整体中，在系统功能的基础上开展各要素及其相互之间的流动，从而形成系统整体的有机活动，共同产生新的总功能。供应链系统整体最优化原理整个供应链系统达到最优的目标就是供应链整体最优化。整体最优，即在一定人力、物力和财力资源条件下，使供应链整体经济效果达到最大，并使投入的人力和物力达到最小的系统科学方法。供应链系统整体最优化原理单个环节上的最优，如最优的仓储方案、最优的运输方案、最优的配送方案，不等于整体的最优。物流系统的整体功能也不是这几种功能的简单相加，而是通过系统要素间的协调和配合，如综合仓储方案、运输方案、配送方案，必须考虑在整个供应链系统的基础上进行物流运作方案的整体设计，选择最优的整体方案，产生出新的功能来达到系统整体最优化。即通过供应链杠杆，以物流系统总成本最低来实现企业目标。如图所示。企业战略供应链杠杆企业利润最大化增加盈利减少成本增加收入降低营运成本减少流动资金减少固定成本增加收入达4%-20%提高客户服务水平增强产品可用性增强需求预测的准确度降低供应链成本达10%-15%纠正操作缺陷流程优化节省采购减少流动资金需求20%-30%减少库存缩短周期时间改善执行周期减少20%-30%其他相关投入转移固定资产提高资产利用率节省资本采购费用+-=企业目标企业战略供应链杠杆企业利润最大化增加盈利减少成本增加收入降低营运成本减少流动资金减少固定成本增加收入达4%-20%提高客户服务水平增强产品可用性增强需求预测的准确度降低供应链成本达10%-15%纠正操作缺陷流程优化节省采购减少流动资金需求20%-30%减少库存缩短周期时间改善执行周期减少20%-30%其他相关投入转移固定资产提高资产利用率节省资本采购费用+-=企业目标供应链的时间管理在20世纪70年代，汽车的生命周期为，80年代为，到90年代仅为；电子产品的生命周期更短，如今电脑几乎已进入市场就过时了。欧洲企业界流行的一句口号是：现代企业比快不比大。今后的竞争，不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，速度或时间将在大多数市场成为一个主要的竞争变量。小知识12年4年18个月1.时间意味着利润2.时效性可带来内部和外部效益3.高时效性对企业国际化更具重要性4.响应时间是供应链管理绩效评价的主要指标一、时间管理在供应链中的意义1.规划时间——对竞争威胁的反应、制定战略和选择策略、批准设备更换方案以及采用新技术等所需的时间。二、供应链时间管理的内容2.产品设计时间——开发与销售新的或重新设计的产品所需的时间。3.加工时间——生产产品的时间，包括进度安排、设备维修、库存、培训等。4.变换时间——从另一种产品变换到另一种产品所需要的时间。5.交货时间——供应客户订货所需的时间。6.对抱怨的反应时间三、供应链时间压缩策略——寻求各种手段压缩、减少供应链业务非增值时间来时间供应链的增值。非增值时间原来需要的时间现在需要的时间增值时间1.压缩交货时间2.压缩系统的提前期3.压缩新产品引入市场的时间4.压缩产品总的循环时间或提前期（一）具体的时间压缩策略（二）供应链物流和信息流的时间压缩所有供应链有两条提前期渠道：第一条：订货信息传递渠道，向供应链上游反方向传播，即信息流传递渠道。第二条：产品传递渠道，从原材料转变为差品并流向最终使用者的渠道，即物流的传递渠道。1.供应链物流管理的时间压缩策略只生产能快速运送给顾客并快速收货货款的产品在本阶段只生产下阶段组装所需的组件最小化原材料生产时间使用最短的计划周期采用外包策略2.信息流的时间压缩策略——压缩信息流的传递时间，注意信息价值的时间性和提取有用信息的能力。供应链绩效评价的范围和内容1.绩效指正在进行的某种活动或者已经完成的某种活动取得的成绩。2.绩效评价的概念和模型衡量指标定义分析和报告评价和改进一、供应链绩效评价相关概念3.供应链绩效评价围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节所进行的事前、事中和事后分析评价。评价范围包括：供应链整体运行绩效供应链节点企业供应链节点企业之间的合作关系1.内部绩效评价主要对供应链上的企业内部绩效进行评价，着重将企业的供应链活动和过程同历史的作业或目标进行比较。主要指标：成本客户服务生产率资产的评估质量二、供应链绩效评价的内容2.外部绩效评价对供应链上的企业之间运行状况的评价主要指标客户满意程度最佳实施基准（基准管理之内容，即比较对象的某个长处）3.供应链综合绩效评价针对整条供应链的运行绩效进行评价主要指标客户服务时间成本资产供应链绩效评价指标体系1.对供应链业务流程的评价（1）产销率指标一定时期内已销售出去的产品和已生产的产品数量的比值。PSRSP反映供应链资源的有效利用程度，RSP越接近1，说明资源利用程度越高。反映库存水平和产品质量，其值越接近1，供应链成品库存量越小。一、供应链管理绩效指标体系的构成具体分为：供应链节点企业的产销率供应链核心企业的产销率供应链产销率反映在一定时期内供应链总体库存水平，其值越大，说明供应链成品库存量越大，库存费用越高。nSPniii1平均产销绝对偏差n——供应链节点企业的个数；Pi——第i个企业在一定时间内生产产品的数量Si——第i个企业在一定时间内以生产的产品中销售出去的数量（2）平均产销率绝对偏差指标在一定时间内，节点企业已生产的数量与其下游节点企业（或用户）对该产品的需求量的比值。（3）产需率指标1iiDPRPD一定时期内节点i已生产的产品数（或提供的服务）一定时期内下游节点i+1对产品数（或服务）的需求数该指标反映供应链各节点的供需关系，产需率越接近1，说明上下游节点间的供需关系协调，准时交货率高。（4）产品出产（或服务）循环期指标供应链各节点产品（或服务）的生产节拍或出产间隔期。反映各节点对其下游节点需求的响应程度，循环期越短，响应性越好。（5）供应链总运营成本（6）供应链核心企业产品成本指标（7）供应链产品质量指标合格率、废品率、退货率破损率、破损物价值2.供应链上下游节点企业关系绩效指标（1）准时交货率（2）成本利润率（3）产品质量合格率（4）售后服务质量（5）满意度产品质量合格率准时交货率满意度用户期望的价格实际产品价格二、供应链绩效评价体系1.基本组成要素评价的目标评价的对象评价模型评价标准评价方法评价组织2.供应链绩效评价体系的运作流程内外环境分析绩效评价指标的确定和收集评价标准的确定绩效评价与分析、报告信息的收集供应链绩效评价的方法SCOR模型平衡计分卡专家定性判断法一、供应链运作参考模型1.SCOR模型SCOR模型由国际供应链委员会制定。主要有四个组成部分：供应链管理流程的一般定义对应流程的性能的指标基准供应链最佳实施的描述选择供应链软件产品的信息2.SCOR模型的流程把供应链分为定义层、配置层、流程元素层三层两个工作：（1）将组织高层分为5个流程模块：计划、采购、制造、交付和退货第一层——定义层，确定供应链绩效衡量指标供应商计划公司计划客户计划采购退货退货制造交付采购退货退货制造交付采购退货退货制造交付计划、采购、制造、交付和退货的关系（2）确定供应链绩效衡量指标选择评价供应链绩效衡量指标，并定义出这些指标的具体项目和衡量单位。配送可靠度供应链的柔性供应链的反应力供应链的总成本供应链的资产管理第二层配置层计划元素——调整预期的资源以满足预期需求量执行元素——由于计划或实际的需求引起产品形式变化协调元素——计划和执行过程所依赖的信息和内外联系的准备、维护和管理将第一层的五大流程细化成30个核心流程，企业根据标准流程单元构成供应链。每一个核心流程都分三种流程元素进行详细描述。第三层流程元素层给出第二层流程分类中流程元素的细节，为企业提供成功计划和设定其改进供应链目标所需的信息。包括以下细节：流程流输入和输出输入的采购输出的目的地二、平衡计分卡1.平衡计分卡简介财务角度客户角度流程角度创新与学习角度机遇、挑战股东如何处理能满足客户高效运转客户的意见未来提供什么样的产品持续改进创造价值企业精于什么战略目标内部效率+客户满意=财务成功用一个组织的远景转变成一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。2.平衡供应链记分卡四个评价角度（1）客户方面供应链订单完成的总循环期客户保有率客户对供应链柔性响应的认同客户价值客户销售增长以及利润（2）供应链内部运作方面产品改良、创新过程测评新产品在销售额中所占的比例比原计划提前推出新产品的时间差开发下一代新产品的时间第一次设计出的全面满足客户要求的产品百分比经营过程测评供应链有效提前率供应链生产时间柔性目标成本达到比率运作质量完美的订单完成水平（3）未来发展性方面新产品开发循环期新产品销售比率流程改进效率（4）财务价值方面供应链资本收益率现金周转率供应链总库存成本供应链的库存天数3.实施平衡计分法的步骤①建立公司的远景与战略②在高层管理层中对公司的远景与战略达成共识③为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标④加强企业内部沟通与教育⑤确定每年、月、日业绩指标的具体数值，与计划和预算相结合⑥将每年的报酬与奖励制度与平衡计分卡挂钩⑦采用员工意见修正平衡计分卡和战略三、专家定性判断法通过选择和推荐