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第一章供应链管理概述12019年9月21本章内容第一节供应链管理的产生背景第二节供应链的基本概念第三节供应链管理的基本概念22019年9月21第一节供应链管理的产生背景32019年9月21全球竞争环境的特点•信息技术飞速发展和信息资源利用要求提高•产品研发提升到企业竞争的重要地位•全球化市场的建立和无国界竞争的加剧•用户个性化、多样化需求的出现•全球性技术支持和售后服务42019年9月21经济全球化下企业面临的压力进一步满足顾客需求的压力平衡售前、售后服务和运作成本的压力企业内部变革面临更多压力52019年9月21全球化压力使企业面对的具体挑战缩短产品研发周期降低库存水平缩短交货期提供定制化服务产品和服务62019年9月21供应链管理的产生纵向一体化•增加企业投资负担•承担丧失市场时机的风险•迫使企业从事不擅长的业务活动•在每个业务领域都直接面临众多竞争对手•增大企业的行业风险72019年9月21供应链管理的产生纵向一体化横向一体化•利用企业外部资源快速响应市场需求，只抓企业发展中最核心的东西：产品方向和市场。•至于生产，只抓关键零部件的制造，甚至全部委托其他企业加工。82019年9月21供应链管理的产生纵向一体化供应链管理横向一体化92019年9月21第二节供应链的基本概念102019年9月21供应链的概念《物流术语》：生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。马士华《供应链管理》：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。112019年9月21供应链的网络结构模型供应/供应商制造装配需求/用户分销零售（需求和设计）信息流需求拉动销售点信息供应商的供应商供应源需求源用户的用户用户供应商核心企业物流或/和服务流资金流122019年9月21供应链的特征复杂性动态性交叉性面向用户需求132019年9月21供应链管理的类型稳定的供应链/动态的供应链平衡的供应链/倾斜的供应链有效性供应链/反应性供应链142019年9月21供应链的流程环节法推/拉法152019年9月21环节法环节阶段顾客订购环节补充库存环节生产环节获取环节顾客零售商分销商制造商供应商162019年9月21(1)顾客订购环节顾客抵达顾客订单递交顾客订单完成顾客订货接收172019年9月21(2)补充库存环节零售订货发起零售订单递交零售订单完成零售订货接收182019年9月21(3)生产环节订单到达生产安排生产和运输订货接收192019年9月21(4)原料获取环节基于制造商生产计划或供应商库存需要的订货供应商的生产计划零部件的生产和运输制造商接收原材料202019年9月21推/拉法—以Dell为例顾客订购和生产环节制造商（戴尔）供应商获取环节顾客拉动流程顾客订单到达推动流程获取环节顾客订购和生产环节212019年9月21第三节供应链管理的基本概念222019年9月21供应链管理的定义•目前并没有关于供应链管理的统一的定义•广义的供应链管理•狭义的供应链管理•第三种供应链管理的定义•2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准（GB／T18354-2001）对供应链的定义是：“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。”•全球供应链论坛将供应链管理定义成：“为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的、从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。”232019年9月21供应链管理的内涵信息管理客房管理库存管理关系管理风险管理242019年9月21供应链管理的特点VS传统的管理方法VS物流管理以客户为中心跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险集成化管理供应链管理是对物流的一体化管理互动特性物流的高级形态决策的发展协商机制强调组织外部一体化对共同价值的依赖性”外源“整合组织一个动态的响应系统252019年9月21供应链管理的目标总成本最低化客户服务最优化总库存成本最小化总周期时间最短化物流质量最优化262019年9月21第二章供应链管理的相关理论272019年9月21本章内容第一节供应链管理的相关理论第二节核心竞争力理论第三节供应链管理下的业务外包第四节集成化的供应链管理282019年9月21第一节供应链管理的相关理论292019年9月21波特“价值链”理论302019年9月21价值链的含义及特征•企业各项活动之间都有密切联系•每项活动都能够给企业带来有形无形的价值•不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动•价值链是增值链•价值链是电子链•价值链是协作链•价值链是虚拟链312019年9月21价值链与供应链的关系对象价值链供应链研究重点如何创造效益和价值如何降低成本和提高生产率出发点战略思想集成的管理思想研究内容价值流为主物流为主对象范围内部活动和外部活动外部活动为主322019年9月21价值链分析的意义•价值链分析就是通过分析和利用企业内部与外部之间的相关活动来达成整个企业的策略目的，是为企业在价值链上获取更多的价值，是企业获取竞争优势的重要手段。•价值链是由一系列创造价值的活动组成的，通过价值链分析，确立企业的核心活动，从而更好地获得企业的竞争优势。•在成本控制过程中，通过对企业的价值链分析，实现对成本的控制。332019年9月21在供应过程中，企业与供应商之间的供应链中创造价值的过程在产品生产制造过程中，各环节、各单位创造价值的过程在市场的调查、研究、开发及产品的促销与分销等活动中创造价值的过程在产品销售过程中，企业与顾客的链式关系中创造价值的过程价值链分析的内容（供产销）342019年9月21价值链分析的内容（二）识别价值活动确立活动类型直接活动辅助活动基本活动间接活动质量保证352019年9月21将企业作为一个整体来看很难认清其竞争优势；对企业经营模式的启示价值链的各个环节的集成程度对企业的竞争优势起着关键的作用；企业的价值链是体现在一个更广泛的价值系统中。362019年9月21第二节核心竞争力理论372019年9月21企业的核心竞争力理论的起源与发展18世纪中后期19世纪未期20世纪40年代60年代70年代80年代90年代经验管理科学管理行为科学战略管理竞争战略论核心竞争力理论382019年9月21企业的技术体系企业员工的技能企业的管理体系企业中占主导地位的价值观念核心竞争力的构成392019年9月21核心竞争力的特性能很好的实现顾客所看重的价值能力特性在竞争中的独特性核心竞争力还具有延伸性核心竞争力的二重性402019年9月21有关核心竞争力的进一步说明竞争力不等于核心竞争力核心业务不等于核心竞争力没有核心技术并不意味着没有核心竞争力企业核心竞争力是长期经验积累和整体素质的体现核心竞争力是有生命周期的企业核心竞争力是分不同层面的412019年9月21核心竞争力的形成锁定目标集中资源动态学习422019年9月21价值链分析在构建核心竞争力中的作用通过自身价值链的分析，企业可以更好的锁定目标，集中内外资源构建自己核心竞争力，并通过不断动态的学习过程，将核心竞争力的刚性转化为柔性，保持企业的核心竞争力。432019年9月21第三节供应链管理下的业务外包442019年9月21业务外包的意义与原因•成本与财务管理优势•分担风险•加速重构优势的形成•使用企业不拥有的资源452019年9月21业务外包的主要形式研发外包生产外包物流外包脑力资源外包应用服务外包临时服务外包462019年9月21业务外包的实现企业的内部分析和评估评估自己的需求并选择服务提供商外包的实施与管理内部条件外部条件472019年9月21业务外包应注意的问题•并非所有的非核心业务都能外包•增加企业责任外移的可能性•可能影响企业职工的稳定•信息技术要跟上时代的发展步伐•可能带来企业在交叉职能上技能的丧失•可能使企业丧失对供应商的控制•其它问题482019年9月21第四节集成化的供应链管理492019年9月21集成化供应链管理的概念及意义所谓集成化供应链管理，是指供应链上的节点企业摒弃传统的管理思想和观念，通过信息技术把所有供应链成员的采购、生产、销售、财务等业务进行整合，并看作一个整体的功能过程而开发的供应链管理功能。供应链集成化管理的意义在于通过合作伙伴之间的有效合作与支持，提高整个供应链中物流、信息流和资金流的通畅性和快速响应性，提高价值流的增值性，使所有与企业经营活动相关的人、技术、组织、信息以及其他资源有效地集成，形成整体竞争优势。502019年9月21集成化供应链管理发展的五阶段采购物料控制生产销售分销物料管理制造管理分销分销制造管理物料管理用户内部供应链供应商物料流阶段1：基础建设阶段2：职能集成物料流阶段3：内部供应链集成物料流阶段4：外部供应链集成物料流阶段5：集成供应链动态联盟源供应链联盟汇用户服务用户服务用户服务用户服务512019年9月21可能出现的问题及解决办法•供应链的高成本•库存水平过高•部门之间的冲突•目标重构•产品寿命周期变短•外部竞争加剧•用户多样化需求•价格和汇率的影响……•从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题•企业要转变思维模式•向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变•企业要建立分布的、透明的信息集成系统•实行协调工作和并行化经营•风险分担与利益共享522019年9月21第三章供应链战略管理532019年9月21本章内容第一节供应链战略概述第二节供应链战略与竞争的匹配第三节供应链战略匹配范围的拓展542019年9月21第一节供应链战略概述552019年9月21供应链战略管理的产生•20世纪60年代中后期，尤其是20世纪70年代，美国企业既面临石油危机、经济膨胀等不确定性，又面临日本和欧洲的挑战，独占市场的情况已不复存在，来自于军事的词汇——“战略”开始引入管理界。•20世纪80年代，大量生产和大量配送系统受到了更加严重的挑战，使得美国企业更加注重战略规划。•20世纪90年代，竞争环境更加残酷，企业再造学说盛极一时，许多企业将再造技术作为取得竞争优势的法宝，放弃了制定战略计划。•加里·哈默尔和C.K.普拉哈拉德在1994年合著的《为未来而竞争》标志着战略计划的复兴。•当前竞争的重点已经开始从运作层向战略层转移。562019年9月21供应链管理战略的关注点供应链管理战略的关注的重点不是企业向顾客提供的产品或服务本身给企业增加的竞争优势，而是产品或服务在企业内部和整个供应链中运动的流程所创造的市场价值给企业增加的竞争优势。572019年9月21库存运输变动灵活性信息设施供应链战略的基本内容582019年9月21如何建立供应链战略优势执行有效的战略设计具有竞争力的企业进行赢得市场的变革建立有效的业务渠道592019年9月21第二节供应链战略与竞争战略的匹配602019年9月21企业竞争战略有关的理论总成本领先战略差异化战略集中战略612019年9月21获取战略匹配的意义•公司失败的原因，或是由于战略不匹配，或是由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的要求。•如果不能在战略层一致，各职能战略目标间很可能发生冲突，并导致不同的战略以不同的顾客群为优先目标。•由于流程和资源的组合是用来支持职能战略目标的，不同职能战略目标之间的冲突将引发战略实施过程中的纠纷。•因此，获取战略匹配已经成为企业在战略制定时必须遵循的原则。622019年9月21如何获取战略匹配理解顾顾客理解供应链实现战略匹配632019年9月21•顾客需要的表现–每客户包装中所需产品的数量–顾客愿意忍受的反馈时间–所需产品的种类–要求的服务水平–产品的价格–预期的产品创新周期•潜在需求不确定性–是指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。(1)理解顾客642019年9月21顾客需要对潜在需求不确定性的影响顾客需要导致潜在需求不确定性需求