搜索
风险管理HanJie二〇一六年十一月风险管理的起源1风险管理的术语和定义3风险评估方法5风险管理案例风险类别2风险管理基本流程46左传·襄公十一年《书》曰：『居安思危。』思则有备，有备无患，敢以此规。译文《书》说：处于安定要想到危险。想到了就有防备，有了防备就没有祸患。谨以此向君王规劝。自古就有的风险意识风险管理的起源一风险管理是一门新兴学科，但发展很快，己成为一种国际性的运动，受到了世界各国经济界的重视，在企业管理中得到了广泛而迅速地运用。虽然风险管理思想的萌芽可以追溯到远古时代原始人类的生存活动，但是，作为系统的科学，风险管理则产生于上世纪初的西方工业化国家。风险管理起源于德国。第一次世界大战之后，战败的德国发生了严重的通货膨胀，造成经济衰竭，提出了包括风险管理在内的企业经营管理问题。美国1929-1933年经济危机，使风险管理问题成为许多经济学家研究的重点：1931年，由美国管理协会保险部首先提出风险管理概念；1932年成立纽约保险经纪人协会，该协会的成立标志着风险管理学科的兴起。50年代：风险管理问题真正在美国工商企业中引起足够的重视并得到推广（2起事故）：美国通用汽车公司的自动变速器装置引发火灾，造成巨额经济损失；美国钢铁行业因团体人身保险福利问题及退休金问题诱发长达半年的工人罢工，给国民经济带来难以估量的损失。1963年，美国出版的《保险手册》刊载了《企业的风险管理》一文，引起欧洲各国的普遍重视。风险管理也成了企业管理科学中一门独立学科。风险管理已成为一门跨越自然科学和社会科学的边缘学科。它不仅同地质学、生态学、气象学相关，而且与系统工程学、行为科学有密切的联系，是一种包含多类学科的综合经济管理。风险类别二政治法规风险；经济风险（利率、汇率的变化）；商业风险（如合同关系发生变更）；决策风险；生产经营风险；科技技术风险；管理风险；质量风险；环境风险；财务风险、审计风险；安全生产事故风险；自然灾害；公共责任风险；保安其他：党风廉政风险企业风险因素市场风险政策风险产品风险国外统计资料表明：在正常年份宣布破产的企业数量约占企业总数的1%。日本学术振兴会特别研究员清水刚通过研究发现，1896年到1982年的10次总资产排名前100家的上市公司中，企业平均寿命为25年。1983年壳牌石油公司的一项调查发现，1970年名列《财富》杂志500家大企业排行榜的公司，有1／3已经销声匿迹。许多研究表明，在企业的演进和发展历史中，企业的平均寿命很低，死亡率很高。但是，与此同时，也有一些百年以上长寿公司，甚至还有存续二、三百年的企业。企业风险控制的重要性企业风险类别生存危机，你看到了新的环境，腾空一跃就可以到达全新的世界，可你是否看见了危险，摔在板上咋办？真为你的未来担心！风险管理的相关概念三风险risk不确定性对目标的影响注1：影响是与期待的偏差——积极和/或消极注2：目标可以有不同方面（如财务、健康安全、以及环境目标），可以体现在不同的层次（如战略、组织范围、项目、产品和过程）。注3：风险通常以潜在事件和后果，或它们的组合来描述。注4：风险通常以事件（包括环境的变化）后果和发生可能性（2.21）的组合来表达。风险源risksource单独地或以结合的形式具有产生风险的内在可能性的因素。注：一个风险源可以是有形的或者无形的。事件event特殊系列环境的产生或变化。后果consequence事件对目标的影响结果。注1：后果可以是确定或不确定的，以及对目标具有积极或消极的影响。注2：初步的后果通过连锁效应可以逐步升级。风险管理riskmanagement针对风险指挥和控制组织的协调活动。风险评价riskassessment风险识别、风险分析和风险评定的整个过程。风险处理risktreatment修正风险的过程。注1：风险处理可包括：——通过决定不启动或停止产生风险的活动而避免风险。——为了追求机会采取或增加风险。——消除风险源。——改变可能性。——改变后果。——与其他方面共同分担风险（包括合同、风险融资）。——通过有事实依据的决策保留风险。注2：风险处理可以产生新的风险或修正已存在的风险。风险分析riskanalysis理解风险的性质和确定风险程度的过程。注1：风险分析为风险评定和风险处理决策提供了基础。注2：风险分析包括风险估测。风险识别riskidentification发现、认识、描述风险的过程。注1：风险识别包括风险源、事件、它们的起因及潜在后果的确定。注2：风险识别会涉及历史数据、技术分析、有事实依据的和专家的观点、以及利益相关方的需求。风险评定riskevaluation将风险分析的结果与风险准则进行比较，以确定风险和（或）其量是否可接受或可容许。注：风险评定有助于有关风险处理的决策。风险管理的基本流程四风险识别Riskidentification风险分析Riskanalysis风险评定Riskevaluation风险控制Riskcontrol组织应识别其风险的来源、影响的范围、事件所引起的原因及其潜在的后果风险辨识的方法：专家调查法、流程图分析、头脑风暴法、访谈等。1.识别产品/服务预期用途2.识别危害（产品、系统）3.风险评价决定可承受的风险容忍度（什么可接受?什么不可接受?）风险评定涉及将分析过程中发现的风险等级与风险准则进行比较。如果风险等级不符合风险准则，则应当对风险进行处理1.分析所采取的措施(如何避免、减少、减轻风险)2.执行行动3.监督与评审，评价剩余的风险4.整体风险可接受程度5.文件记录以提供组织作为改善方法、使用工具及整个程序的改善基础控制风险主要有两方面意思：一是控制风险因素，减少风险的发生；二是控制风险发生的频率和降低风险损害程度。风险处置过程风险评估技术风险评估过程风险识别风险分析风险评价后果可能性风险等级头脑风暴法SAAAAA结构化/半结构化访谈SAAAAA德尔菲法SAAAAA情景分析SASAAAA检查表SANANANANA预先危险分析SANANANANA失效模式及后果分析SASASASASA危险与可操作性分析SASAAAA危害分析与关键控制点SASANANASA结构化假设分析SASASASASA风险矩阵SASASASAA人因可靠性分析SASASASAA以可靠性为中心维修SASASASASA压力测试SAAAAA保护层分析法ASAAANA业务影响分析ASAAAA风险评估技术风险评估过程风险识别风险分析风险评价后果可能性风险等级潜在通路分析ANANANANA风险指数ASASAASA故障树分析ANASAAA事件树分析ASAAANA因果分析ASASAAA根原因分析NASASASASA决策树分析NASASAAA蝶形图法（Bow-tie）NAASASAA层次分析法（AHP）NAAASASA在险值法（VaR）NAAASASA均值-方差模型NAAAASA资本资产定价模型NANANANASAFN曲线ASASAASA马尔科夫分析法ASANANANA蒙特卡洛分析法NANANANASA贝叶斯分析NASANANASASA：非常适用A：适用NA：不适用风险评估技术五风险矩阵法把风险分成可能性和严重度两个方面。把风险发生可能性的高低、风险发生后对主体目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上，称之为风险矩阵。1.风险矩阵法简介风险后果的严重程度分析（风险坐标图）2.其他风险评估方法经典风险管理案例六案例一：存货变化揭示产销矛盾—康佳集团一、背景回顾康佳集团是一家以生产经营彩色电视机、数字移动电话以及液晶显示器等网络产品为主，兼营电冰箱、空调器、洗衣机、无绳电话及其配套产品等的企业。2001年是康佳剧痛的一年，出现了自1992年上市以来的首次亏损，且数额较大，年度亏损达到69979.15万元，其中清理彩电及其他库存产品形成的跌价损失就占亏损总额的55.49%。二、案例分析康佳集团的存货以电视机为主，从1995～2001年康佳集团的存货变化中我们可以分析其在销售情况变化下的存货策略变化。0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.001995199619971998199920002001存货变化图存货（亿元）1995年，公司销售收入出现大幅增长，消化历史存货量较大，于是1996、1997年公司加大了存货投资，1997年底的存货账面金额已经比1995年翻了一番多，明显高于销售收入的增长。由于企业存货政策的惯性，无法及时根据销售市场的变化进行大幅调整，在1999年销售收入同比增幅已经大大滑坡的情况下，存货规模仍然以42%的速度增加。2000年公司虽然开始意识到问题的严重性，但此时销售收入已经转为负增长，而存货仍在积累。结果，这种前期对市场乐观的情绪带来的存货大量积压,加上彩电的跌价,导致了企业经营的困境，为了渡过难关，公司在2001年对存货进行大清理，直接造成2001年度报表出现巨大亏损。00.20.40.60.811.21.41.61995199619971998199920002001存货周转率变化图存货周转率我们从周转率的分析中也可以认识企业的产销矛盾（见表2）。自1996年起，公司的存货周转率一直呈现下降走势，从1995年的1.41到2000年的0.77,显示了在销售收入增长的同时存货以更大的幅度增加，表示产品的积压不可避免。另一方面，由于彩电市场竞争激烈，缩短了产品生命周期，库存原材料包括彩管、半导体等价格持续下调，造成企业存货跌价损失严重，出现了巨大亏损。虽然康佳集团2001年通过清理存货使指标数据得到改善，企业断臂求生，经营上意味着新的开始。而且后来康佳集团也通过业务重整进入了新的发展阶段，但其在彩电存货上的教训无疑是深刻的。三、小结存货是一项重要的流动资产，不同的存货管理水平直接关系到企业的平均资金占用水平以及资产的运作效率。另外，存货作为企业物流的重要成份，其成本降低的潜力比任何其他市场的营销环节要大得多。所以，与销售不相对应的存货不仅占用资金而且跌价损失的可能性很大。案例二：美国通用电气公司的成功案例一、案例背景随着90年代的来临，世界经济的严重衰退，美、加、英、法、德、日等发达国家无一幸免。无数企业举步维艰，破产倒闭者比比皆是，甚至一些超级大公司也在劫难逃，出现巨额亏损。如福特汽车公司、通用汽车公司、数字设备公司、王安电脑、施乐公司、三角洲航空公司等等，连人们一向看好的IBM公司也在1992年度亏损68亿美元，股价暴跌，其董事长不得不引咎辞职。然而，在这艰难的年代，美国通用电气却一枝独秀，销售收入和税后净利连年增长。通用电气的成功，在很大程度上归于公司总裁韦尔奇的独到经营战略。韦尔奇是80年代初就任公司总裁的，他一上台就以其强硬的作风令世人瞩目。在极短时间里，他使这个历史悠久，但老态龙钟、日渐衰落的企业面目一新，爆发出强大的活力，在12年里，公司销售收入增长了两倍半，税后净利翻了三番。经营战略主要是由两部分构成：一是致力于改革企业内部管理机制的提高工作效率的组织战略；二是力求在全球性竞争中保持领先地位的市场战略。27二、案例分析（一）组织战略韦尔奇接手公司时，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少美国大公司都有的“恐龙症”，即机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝。在日本、德国的竞争面前，束手无策、节节败退。为改变这种状况，韦尔奇明确提出要以经营子公司的方式来经营通用电气，彻底消除官僚主义，并采取了以下具体措施：1、精简机构，减少层次韦尔奇一上台就大刀阔斧地削减错综重叠的机构和成员。当时，全公司有40多万职工，其中有“经理”头衔的人就达25000人，高层经理500多，副总裁就有130个。管理层次有12层，工资级别竟多达29级。从1981年到现在，他至少砍掉了350多个部门和生产、经营单位，将公司职工裁减为27万。他在裁减冗员的同时大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线职工到他本人之间不得超过五个层次。这样，原来高耸的宝塔型结构一下子变成了低平而坚实的金字塔结构。282、“群策群力”改进工作19