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项目范围管理二〇一四年十一月一、项目范围管理概述二、项目范围概念开发三、项目范围说明四、工作分解结构五、项目范围工作授权六、项目范围报告七、项目范围系统控制八、课程小结九、课后练习目录一、项目范围管理概述一、项目范围管理概述布拉德利战车一、项目范围管理概述运输车1.运送一个步兵班的能力2.最快的速度，保证与其他装甲车并驾齐驱3.坚固的外侧装甲，保护车内人员的安全4.越水能力，水陆两用5.最小的火力步兵战车1.只能装载6人2.外侧装甲非常脆弱3.在跨越河流时会下沉4.装载有沉重的整套机枪设备、大炮以及反坦克弹道导弹一、项目范围管理概述陆军内部最开始没有对布拉德利战车在现代战场上的作用达成明确的共识陆军对布拉德利战车基本任务的认识不清导致了它各个方面都不合格，同时延长了开发周期。反复修改和重新审计使得预算大大超支，同时开发期大幅延长，以至于在此期间美国更换了五任总统一、项目范围管理概述范围管理一、项目范围管理概述范围包括项目的目标、约束和局限项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项目产品而必须开展的项目工作范围。所有要执行的活动耗费的资源最终的产品产品的质量标准一、项目范围管理概述范围管理就是指根据项目目标对项目产品范围和项目工作范围的全面计划、确认和控制等方面的项目管理工作。范围管理的六大主要活动：概念开发范围说明工作授权范围报告系统控制项目收尾项目范围管理的作用从宏观角度分析，项目范围管理是项目管理十大知识领域中最重要的一个管理领域。从微观角度分析，确定了项目范围也就界定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。项目范围管理的目标通过对计划或系统进行非常完善的定义和执行，从而使效率最大化。二、项目范围概念开发概念开发就是通过寻找最好的方式来实现项目目标的过程。概念开发的几个关键步骤如下所示：问题或需求说明信息收集可选方案分析约束二、项目范围概念开发项目目标工作说明书（StatementOfWork，SOW）二、项目范围概念开发工作说明书是概念开发的重要组成部分，因为它识别了企业内部的需求或来自外部资源的机会，如商业市场。有效的工作说明包括以下内容：描述和背景项目的技术描述时间线和里程碑期望问题工作工作说明书（StatementOfWork，SOW）二、项目范围概念开发公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道，由原先的SCM改为6M，对此进行工作说明书制作。1.背景2.任务3.目标4.方法5.资源零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显用户培训、数据对接、历史单据导入顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接用户培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；数据对接：系统暂停下单2天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；历史单据导入：利用2周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等工作说明书（StatementOfWork，SOW）二、项目范围概念开发公司供应链二期项目包含了许许多多的子项目，公司决定于11月17日切换零售门店订单上传的通道，由原先的SCM改为6M，对此进行工作说明书制作。1.背景2.任务3.目标4.方法5.资源零售端现行的SCM下单系统已经不能满足日渐增长的业务需求，系统登录困难、下单程序繁杂、订单状态不准确等问题愈发凸显用户培训、数据对接、历史单据导入顺利完成系统切换过程中的各个环节，做到无缝对接用户培训：分别对零售全国区管、门店、支持人员多阶段多轮次培训；数据对接：系统暂停下单2天，完成老系统订单的处理，新系统订单号的初始化；历史单据导入：利用2周时间导入原系统内历史订单数据，供新系统使用。制定针对门店下单培训效果的绩效计划，求援零售业务部对区管、培训支持人员进行绩效考核，订单接单人员周六日加班处理老系统订单等简要介绍了这个工作的情况这些明确的任务通常是整个项目的一部分，它们识别了必须完成的各种要素项目每个任务的目标或目的描述任务目标如何实现、所需的技术资源以及此过程中所有预先确定的步骤的一般性指导识别完成项目所需要的人力资源、物力资源及配套的政策工作说明书（StatementOfWork，SOW）二、项目范围概念开发1.背景2.任务3.目标4.方法5.资源a.建筑项目b.新产品开发项目c.事件管理项目比如一个颁奖典礼，比如一个重要的会议比如开发一个高档小区d.软件开发项目比如一套针对库存管理的软件比如一套新颖的橱柜工作说明书（StatementOfWork，SOW）二、项目范围概念开发工作说明书还应该包含更加详细的说明元素描述和范围方法资源需求风险和利害关系接受标准估计时间和成本突出的问题a.工作概述b.背景c.主要组成部分的描述（可交付成果）d.期望收益e.范围未涉及条款f.项目中各部分的优先级顺序a.预测的主要里程碑b.观察到的特殊标准方法c.对现有系统或项目的影响d.项目的关键假设e.状态报告信息提供的计划f.范围或工作努力的变更流程a.资源需求的详细计划/根本原因b.其他资源需求（硬件、软件等）c.期望来自其他部门的支持d.与人员计划相关的事件或可选方案a.环境风险b.客户预期风险c.竞争风险d.项目开发中的风险e.项目限制f.整体风险评估g.风险减轻或者缓解的策略a.详细的接受过程和标准b.测试/资格认证方法c.项目终止a.估计完成项目工作所需时间b.估计完成项目工作所需成本c.预期的不断变化的成本a.临时发生的问题三、项目范围说明三、项目范围说明范围说明是范围管理的核心，体现了项目团队在开发阶段之前对所有重要项目参数的文档和方法所作的最大努力。建立项目目标标准建立项目管理计划建立工作分解结构（WBS）建立范围基准计划概念开发1.问题说明2.信息收集3.约束4.备选方案5.项目目标6.工作说明范围说明1.目标标准2.管理计划3.工作分解结构4.范围基准计划5.活动任务矩阵工作授权1.合同需求2.有效性考虑3.合同内容范围报告1.成本、进度、技术绩效状态2.S曲线3.挣值4.偏差或异常报告控制系统1.配置控制2.设计控制3.趋势监控4.文档控制5.获得物控制6.规格控制项目收尾1.历史记录2.以往项目分析3.财务收尾四、工作分解结构四、工作分解结构项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）针对可交付成果对项目要素的分组，它归纳和定义了整个项目范围，每下降一层代表对项目工作更详细的定义，这些工作可能是产品或者是服务。例子：一个学生团队要准备大学短期培训班的期末论文并做最后的陈述。任务1：确定主题任务2：分配图书馆查阅资料的任务任务3：为论文和演讲建立最助的提纲任务4：指派团队成员集中陈述内容任务5：起草论文任务6：确定课堂的陈述内容任务7：完成论文并进行课堂陈述项目工作分解结构（WorkBreakdownStructure，WBS）不仅需要不同的被分解的行动步骤，还要对这些步骤进行重新评价，估算完成这些行动所需要的时间，还需建立一系列的检查点。A.不使用工作分解结构设定的目标设定项目开始项目结束?B.使用工作分解结构设定的目标设定项目开始项目结束ABC目标1目标2目标3四、工作分解结构工作分解结构的作用反映项目目标项目的组织结构图建立成本、进度及绩效标准用来提供项目的状态信息用开改善项目的信息交流说明了项目将会被如何控制四、工作分解结构工作包的概念？可以分配给子任务来计划和执行的工作分解的一个组成部分工作分解结构四、工作分解结构11.01.0.11.0.21.0.31.11.21.31.1.21.1.1工作分解结构四、工作分解结构1.41.01.11.21.31.0.11.0.21.0.31.1.11.1.21.1.1.11.1.1.2组织分解结构建立WBS过程的一个好处在于各项工作能够在分配给组织中各工作单元的成本控制账户内执行，该过程的一个输出就是组织分解结构（OrganizationBreakdownStructure，OBS）。组织分解结构（OBS）就是企业定义要完成的工作以及负责各工作任务的部门。而这些活动的预算就直接划拨到负责该活动的部门账户中四、工作分解结构四、工作分解结构信息系统安装提案准备雇佣顾问寻找成员寻找委员会开发标准选择顾问组织分解结构项目可交付成果工作包采购ITHR总计0500050050001500100050005005001000500四、工作分解结构责任分配矩阵是用来确定各项任务的责任人，也涵盖了各项任务的工作流程可交付成果责任人ABCDEF任务11.1○■★□1.2★○■任务22.1□○○★2.2○★■2.3★■○任务33.1□○★○负责★支持■通知□批准五、项目范围工作授权五、项目范围工作授权项目范围工作授权是指范围已经定义好，计划文档、管理计划以及其他合同文档都已经准备好后且通过批准后，项目继续进行的步骤。对所有项目计划的核定对项目可交付成果的细节定义对外：合同义务对内：检查跟踪系统合同义务合同要求有效性考虑合同条款关键点在于如何在项目范围设定阶段考虑好后期推进过程中遇到的种种风险，用法律的手段来有效控制项目范围。六、项目范围报告项目范围报告即项目阶段性总结。项目报告中最通用的信息大致有以下几种：成本状态：对预算效率的更新六、项目范围报告S曲线：与项目进度对应的成本图线挣值：同时考虑时间和成本的项目状态报告偏差或异常报告：文档化与计划标准相比在时间、绩效或者成本上的变动进度状态：对进度信息的更新技术效率状态：对技术问题和解决方案信息的更新六、项目范围报告项目范围报告沟通向谁汇报？不需要知道！项目经理需要考虑谁将从经常性的信息沟通中获益，从而制定合适的项目报告结构。七、项目范围系统控制七、项目范围控制系统项目范围控制系统是对于保证项目基准计划的任何变动都能以系统而精确的方式进行是至关重要的。项目经理需掌握一些列不同类型的项目控制系统来跟踪项目的状态：配置控制包括对项目范围相对基准计划变动的监控设计控制与监控设计阶段项目的范围、进度以及成本的系统有关趋势监控是跟踪估算的成本、进度以及所需资源与计划值相比的过程文档控制确保重要的文档被及时有序地编制和传播获得物控制范围控制七、项目范围系统控制监控项目范围变动流程的系统，它要求对基准计划的任何变动都要获得管理层批准并文档化基准计划：在指定的某个时间点所规定的项目范围只是对项目初始内容以及最后产品的概括性描述项目范围控制系统的配置管理步骤行动1、配置识别1、建立详细到必要层次的项目分解2、识别该分解结构和整个项目的组成部分所要遵循的规范2、配置重审获得所有项目干系人对现有项目定义的一直认可3、配置控制1、如果达成一致，重复前三步，建立更详细的分解结构和规范说明，直到整个项目被定义2、如果没有达成一直，则选择以下步骤继续1）.回到之前的配置重审阶段，重新对配置进行审查，然后重复步骤1、2、3，直到达成一致为止，或者2）.修改上一次由过程变更控制所认可的规范说明，直到满足现在所有干系人对她的要求4、状态记录目前和以往的配置记录都应该保存下来，这样一旦在某些时刻无法获得干系人一致认可时，项目团队就可以回到上一配置并重新开始。同时，所有的配置原型也应该被保存下来七、项目范围系统控制项目收尾项目经理需要在此阶段考虑自己和客户在项目结束时所需要的记录和报告在项目开始的时候就同时考虑收尾历史记录过去项目的分析结果财务收尾文档用来预测确趋势、分析可行性以及强调在同类型项目中的问题领域的项目文档进行保存在正式完成报告之后准备关于过去项目的分析结果，成本、进度、技术规格执行情况考虑在内对资金是如何在项目中进行配置的结算分析八、课程小结八、课程小结一、理解