应对危机的管理之道

搜宝啦网应对危机的管理之道危机就像是潜伏在暗处的一个怪兽，说不定什么时候就会冲出来咬你一口，在《兵经一百》里有：目前为机，转瞬为机；乘之为机，失之无机。而西方管理格言也成谶地告诉我们：危机就如死亡与税收，对于企业及组织来说，都是不可避免的。那么如何应对危机呢？首先我们从社交媒体开始。社交媒体拥有无尽的优势，其中一大优势就是：在客户成为客户之前，你就可以通过各种方式建立产品信誉，哪怕他们只是无意中通过谷歌发现你，或者最佳的途径从朋友和可信赖的伙伴那里听说你的产品。那么我们可以得出这样的结论：你目前拥有一个目标，那就是卖出产品。可是，无论何时你都需要拥有两个目标，那就是卖出产品，并采取正确的方式。你要让客户从看到你的第一眼起，直至以后的生活中，时刻感觉自己像是摇滚巨星。如果不善于危机管理，则让企业坐失良机，甚至陷入误解、敌意、小道消息和负面报道的无底深渊!危机管理告诉你危机预警、危机处理、危机管理的方法，不仅能够帮助企业在面临危机时力挽狂澜而且能让你不鸣则已，一鸣惊人!如何去理解危机两字，着力在机字，能够转危为机，力挽狂澜，扭转局面，方显沧海本色，才是真英雄的气度；在动态中在不平衡中取得平衡，在逆境中变劣势为优势，才是真本事。企业处在开放的环境中，不管大小、潜在突发、行业的还是自己的，也不可能一次都不遭遇危机。平梵老师认为，作为客观存在的企业危机，具有多棱性和互相转化性。商场如战场，只有长胜领导者，没有永胜领导者。企业危机乃至商海沉浮，都是经常发生的事，关键在于正确应对。因此，危机管理是一门学问，是企业管理不可分割的重要组成。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理，关乎企业的生死存亡。危機就像是潛伏在暗處的一個怪獸，說不定什麼時候就會沖出來咬你一口，在《兵經一百》裡有：目前為機，轉瞬為機；乘之為機，失之無機。而西方管理格言也成讖地告訴我們：危機就如死亡與稅收，對於企業及組織來說，都是不可避免的。那麼如何應對危機呢？首先我們從社交媒體開始。社交媒體擁有無盡的優勢，其中一大優勢就是：在客戶成為客戶之前，你就可以通過各種方式建立產品信譽，哪怕他們隻是無意中通過谷歌發現你，或者最佳的途徑從朋友和可信賴的夥伴那裡聽說你的產品。那麼我們可以得出這樣的結論：你目前擁有一個目標，那就是賣出產品。可是，無論何時你都需要擁有兩個目標，那就是賣出產品，並采取正確的方式。你要讓客戶從看到你的第一眼起，直至以後的生活中，時刻感覺自己像是搖滾巨星。如果不善於危機管理，則讓企業坐失良機，甚至陷入誤解、敵意、小道消息和負面報道的無底深淵!危機管理告訴你危機預警、危機處理、危機管理的方法，不僅能夠幫助企業在面臨危機時力挽狂瀾而且能讓你不鳴則已，一鳴驚人!如何去理解危機兩字，著力在機字，能夠轉危為機，力挽狂瀾，扭轉局面，方顯滄海本色，才是真英雄的氣度；在動態中在不平衡中取得平衡，在逆境中變劣勢為優勢，才是真本事。企業處在開放的環境中，不管大小、潛在突發、行業的還是自己的，也不可能一次都不遭遇危機。平梵老師認為，作為客觀存在的企業危機，具有多棱性和互相轉化性。商場如戰場，隻有長勝領導者，沒有永勝領導者。企業危機乃至商海沉浮，都是經常發生的事，關鍵在於正確應對。因此，危機管理是一門學問，是企業管理不可分割的重要組成。隨著品牌競爭的日趨激烈以及媒體監督和經濟法規的逐步完善，越來越多的品牌危機出現在公眾的視線當中，而危機發生的頻率、產生的影響力和波及的范圍都足以說明中國品牌已進入瞭危機高發期。在激烈的市場競爭中，能否預防以及能否在危機發生後成功地進行危機管理，關乎企業的生死存亡。有人说，尽管零售业产生过像沃尔玛这样伟大的企业，但从总体来说，无论过去和未来，零售业都难以取得持续竞争优势，对投资者都不是一个特别好的行业。事实也确实如此，而在大环境的风雨飘摇中苦苦力撑的中国零售业将走向何方，这是一个让人揪心的话题。零售业的苦日子时代已经到来。本文作者对明年中国零售业发展做出了一些预测，希望给处在严冬的零售商们带来一点温暖。比牛可摘编：NO.1高增长时代或将结束2004年到2008年的5年里，连锁百强企业的销售增幅分别为33%、32%、25%、21%和18%。2009年连锁百强增幅仅为13.5%。无论宏观环境好转还是继续恶化，零售业高增长的时代都已结束，未来将进入数年或者更长的10%左右甚至个位数增长阶段。NO.2勒紧裤腰带过苦日子如果宏观环境没有大的好转，且政府没有出台类似发放4万亿消费券这样的大规模刺激消费的政策，以往卖场欣欣向荣的场面将会减少，零售企业勒紧裤腰带的苦日子恐怕还将持续。NO.3中小企业处境更艰难最难受的当属中小企业。2013年，中小企业的生存只会更加艰难。当高增长时代结束，苦日子到来，实力雄厚的大企业或许尚还有足够进退的资本。NO.4与制造业抢一线员工行业已经从人才的抢夺，变成了开始进行人员的抢夺。用工荒直接体现在一线，在2013年将会更加明显。因为中国的劳动力规模已趋于稳定，2015年左右将开始收缩，企业对员工的争夺竞争将加剧。制造业与零售业互抢劳动力。NO.5多重红利集中消亡人口红利正在消失，还同时面临着网点红利、消费红利等多方面的消失，再加上外资巨头正以极低的成本获得本土企业十多年来辛苦建立起来的人力资源上的红利，让本土零售业的发展陷入尴尬境地。NO.6洗牌期间现抄底机会每一次行业出现危机时，也就意味着是其他企业的机遇。不过，前几次的洗牌都是大鱼吃小鱼，这一次很有可能上演小鱼吃大鱼的场景。NO.7精细化正式显身手明年将是精细化重新被零售业重视的一年。到了直接拼刺刀、见真章的时候，精细化作用才真正显现。而真正做到精细化的企业与依旧处于粗放型经营的企业，彼此间的差距将会越来越大。NO.8零售业面临多维竞争零售行业的竞争不再是同行之间的一维竞争，而是演变成了多维空间的竞争，这缘于各行各业的企业都在竞相涌入这一行业。做地产的开始做零售。做制造的高调进军零售。做快递的也尝试做零售。NO.9进军商业地产须刹车商业地产供过于求的现象已是事实，这一领域的市场环境已经发生了重大变化，前几年零售企业可以进军商业地产的环境已经不复存在。零售企业应该永远谨记一点：商业地产首先是满足自建自用的拓展需求，绝不能一味为追地利润而舍本逐末，否则就是竭泽而渔。NO.10百货业将继续疲软百货业除了外在的花哨，根本谈不上有什么模式可言。所以百货业应该是受打击最大的业态之一。而更主要的原因还在于自身不争气，所谓积重难返，表面繁荣，内里其实弱不禁风。有人說，盡管零售業產生過像沃爾瑪這樣偉大的企業，但從總體來說，無論過去和未來，零售業都難以取得持續競爭優勢，對投資者都不是一個特別好的行業。事實也確實如此，而在大環境的風雨飄搖中苦苦力撐的中國零售業將走向何方，這是一個讓人揪心的話題。零售業的苦日子時代已經到來。本文作者對明年中國零售業發展做出瞭一些預測，希望給處在嚴冬的零售商們帶來一點溫暖。比牛可摘編：2004年到2008年的5年裡，連鎖百強企業的銷售增幅分別為33%、32%、25%、21%和18%。2009年連鎖百強增幅僅為13.5%。無論宏觀環境好轉還是繼續惡化，零售業高增長的時代都已結束，未來將進入數年或者更長的10%左右甚至個位數增長階段。NO.2勒緊褲腰帶過苦日子如果宏觀環境沒有大的好轉，且政府沒有出臺類似發放4萬億消費券這樣的大規模刺激消費的政策，以往賣場欣欣向榮的場面將會減少，零售企業勒緊褲腰帶的苦日子恐怕還將持續。NO.3中小企業處境更艱難最難受的當屬中小企業。2013年，中小企業的生存隻會更加艱難。當高增長時代結束，苦日子到來，實力雄厚的大企業或許尚還有足夠進退的資本。NO.4與制造業搶一線員工行業已經從人才的搶奪，變成瞭開始進行人員的搶奪。用工荒直接體現在一線，在2013年將會更加明顯。因為中國的勞動力規模已趨於穩定，2015年左右將開始收縮，企業對員工的爭奪競爭將加劇。制造業與零售業互搶勞動力。NO.5多重紅利集中消亡人口紅利正在消失，還同時面臨著網點紅利、消費紅利等多方面的消失，再加上外資巨頭正以極低的成本獲得本土企業十多年來辛苦建立起來的人力資源上的紅利，讓本土零售業的發展陷入尷尬境地。NO.6洗牌期間現抄底機會每一次行業出現危機時，也就意味著是其他企業的機遇。不過，前幾次的洗牌都是大魚吃小魚，這一次很有可能上演小魚吃大魚的場景。NO.7精細化正式顯身手明年將是精細化重新被零售業重視的一年。到瞭直接拼刺刀、見真章的時候，精細化作用才真正顯現。而真正做到精細化的企業與依舊處於粗放型經營的企業，彼此間的差距將會越來越大。NO.8零售業面臨多維競爭零售行業的競爭不再是同行之間的一維競爭，而是演變成瞭多維空間的競爭，這緣於各行各業的企業都在競相湧入這一行業。做地產的開始做零售。做制造的高調進軍零售。做快遞的也嘗試做零售。NO.9進軍商業地產須剎車商業地產供過於求的現象已是事實，這一領域的市場環境已經發生瞭重大變化，前幾年零售企業可以進軍商業地產的環境已經不復存在。零售企業應該永遠謹記一點：商業地產首先是滿足自建自用的拓展需求，絕不能一味為追地利潤而舍本逐末，否則就是竭澤而漁。NO.10百貨業將繼續疲軟百貨業除瞭外在的花哨，根本談不上有什麼模式可言。所以百貨業應該是受打擊最大的業態之一。而更主要的原因還在於自身不爭氣，所謂積重難返，表面繁榮，內裡其實弱不禁風。对于现在的领导者来说，每个季度都面临着业绩考核的巨大压力，创新的风险变得难以承受。在企业中，如果没有高效的领导力来保证创新的流程化和组织化，真正的创新就难以实现。所以，创新的核心在于领导力，唯有有胆识的领导者才能以创新为战略，带领公司走向顶级企业。《大创新：通往顶级企业之路》一书正是创新领导力领域的一大最新力作。两位作者接受了本刊的独家专访。他们在创新领导力领域的卓越成就，令这本书被人刮目相看。在这本书中，企业的创新行为被分为四类：变革式创新、品类创新、市场创新和运营创新。它们分别在公司产品、客户关系和组织流程等方面发挥作用，并分别对应着不同的类型的领导力需求。在这个过程中，沟通是实现一切的基础。除了自上而下的沟通，团队之间的联络同样非常重要，公司文化越鼓励各个部门、合作伙伴甚至竞争对手之间的互动，激活创新的可能性就越大。《商学院》：现在的学校教育往往忽视了学生的好奇心和创新思维，面对在这种环境下成长起来的员工，管理者如何能激发他们的创新精神？作者：首先，我们需要将公司的愿景向员工进行充分沟通，来激励员工的创新思维，并且在他们取得一定成就的时候，及时地给予鼓励；其次，我认为我们能教会的只是好奇心，而唯有让员工摆脱思想上的束缚，学会不断地提问，才能不断创新。《商学院》：企业的创新方法中通常会走入哪些误区？作者：首先，决定企业能否创新的关键在于高层管理者是否有足够的勇气并且清晰地理解企业的愿景和价值，能做到这一点的高管就是好的创新领导者；反之，那些不断评价员工表现却不做出指导的领导者就算不上合格，他们会使公司上下充满了对于失败的恐惧，这种恐惧正是创新的大敌。《商学院》：书中提到了变革式创新的巨大风险，管理者如何面对风险及其带来的内外压力？作者：在书中，我们提出了一个框架，领导者需要在进行创新时首先考虑风险，再考虑选择什么样的人来实现创新。例如，如果公司希望提升销售额，那就需要进行产品方面的品类创新；如果想提高净利润，市场和运营创新是必需的。不同的创新，其风险程度也各有不同。在这个基础上，选择不同特质的人才来进行这项工作。至于变革性创新，虽然是大热的话题，但是前提条件非常苛刻，需要以前端的科学发现为基础，才有可能带来价值。《商学院》：处于不同发展阶段的企业在创新架构方面有何不同？作者：所有领导者都应该了解创新的方式是否与公司的规模相匹配。对于小公司，我们建议通过一些外部机构或者孵