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第一章现代培训与开发导论1、掌握现代培训与开发和传统的区别（重点）（1）现代培训更关注企业的战略目标和长远发展；（2）不是对于单个个人的独立的培训，团队合作意识、组织目标和核心价值观；（3）更注重激发员工的学习动机；（4）更关注人的生理和心理的特点，强调以人为本；（5）更注重提高人的胜任能力；2、掌握胜任力模型（重点）胜任力概念：Competency，又称“素质”、“能力”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。戴维麦克兰德教授的冰山模型把行为、知识技能等看得见的特征视为冰山上的课件部分，动机、价值观等潜在的深层次特征视为冰山下的不可显见的特质。3、理解现代培训对培训师的要求部门培训经理的关键能力：口头表达能力、沟通能力、问题解决能力、创新能力、IT应用技能五种角色：（1）需求评估者：了解组织绩效需求观察发掘绩效问题掌握员工培训需求实地进行需求访查倾听收集各方意见（2）知识服务者确定学员，针对需求沟通协调，提升参与收集信息，提供服务开发教材，建立知识库善用科技，网络学习（3）制度执行者参与规划，培训体系培训蓝图，落实执行开课纪律，落实要求标竿学习，修改制度（4）资源整合者内部讲师，建立队伍向上管理，高层支持培训计划，拟定预算教学设备，有效管理收集信息，善用外包（5）绩效评估者培训评估，追踪成效评估讲师，提升效能绩优讲师，肯定激励行动学习，沟通追踪不断改善，绩效顾问4、了解现代培训与开发的发展趋势（1）培训组织的多样性；（企业大学进一步发展、产学合作、培训职能部分外包）（2）以胜任力为导向的培训；（3）战略高度进行领导力的开发；（4）持续学习和JIT培训；（5）培训的技术支持手段更加先进；（6）培训内容注重国际化与本土结合；5、培训与开发在人力资源管理中的作用视员工为第一资源组织和员工利益的共同实现重视培训开发非常丰富战略层生产效益部门以人为中心强调民主、参与中长期导向为主第二章战略性培训与开发1、掌握影响培训与开发的组织因素（重点）（1）组织战略：（2）组织结构：集权式的管理，培训由公司总部统一制定和设计；分权式的管理，总部下属的分公司和分支机构可以根据自己的需要自行制定培训目标和计划、培训内容和实施方式。（3）技术因素（4）对培训与开发的态度2、理解培训与开发的战略性选择（难点）3、了解战略性培训与开发人员的胜任力特征（1）专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识，企业文化，价值观和战略目标，人力资源法律法规、政策等。（2）专业技能：工作分析技能、员工能力分析、问卷设计、教授基本课程、评估反馈，项目管理等。（3）其他胜任力：团队合作、沟通协调，整合能力等。4、战略性人力资源管理的涵义：（1）人力资源管理必须与组织战略紧密结合；（2）充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；（3）注重长期目标和决策制定；（4）考虑组织内部所有的员工；5、与公司战略相匹配的培训策略1）成本领先战略下HR战略:强调人力资源取得、使用、调整等环节的有效性、低成本性和较小的不确定性。培训与开发战略：员工的培训与发展上的投入较少。培训重点：提高员工降低成本的技能和意识。2）差异化战略下HR战略：差异化要求加强产品的独特性，强调创新；人力资源管理的重点在提高员工技能和留住骨干员工。培训与开发战略：注重培训员工创新能力的提升，为员工创新提供支持等。3）集中化战略下HR战略：前两种战略的组合，人力资源管理强调员工行为的稳定性。培训与开发战略：质量控制和工作监督，促使员工掌握所需技能，理解工作中接受监督的意义，使其乐于接受工作监督。6、培训培训开发人员会考虑以下内容：（1）了解特定培训项目的培训目标（2）了解成年人的学习特点（3）学会有效沟通（4）学会对整个培训过程进行计划（5）学习选择有效的培训手段（6）知道如何有效应对不同的培训学员第三章培训中的基本学习原理1、掌握行为主义学习理论、建构主义学习理论（难点）一、行为主义学习理论：行为心理学家最初讨论知觉经历和思想过程的内省方式去探索和发现人们的行为和结果；转而研究可见的刺激与反应之间的关系。斯金纳进一步提出了操作条件反射理论。主要观点：（1）一个人的行为可以分为两类：应答性行为是与生俱来的本能行为；操作性行为是必须经过学习获得，是后天得到的。人类行为大多是操作性行为。这类行为是通过强化形成的，强化物对行为起到推动作用。（2）任何刺激只要增加了反应的频率，就是强化物。正强化物：能提高这个反应的概率的刺激物。负强化物：当它从某一情境中被排除时，由此加强了反应的概率的刺激物。二、建构主义学习理论源自儿童认知发展的理论。个体的认知发展与学习过程密切相关，利用建构主义理论可以较好地说明人类学习过程的认知规律；即说明学习如何发生、意义如何建构、概念如何形成，以及理想的学习环境应包含哪些主要因素等。（1）学习的含义：学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识。学习环境中的四大要素：情景、协作、会话、意义建构（2）学习的方法：1）提倡在教师指导下的，以学习者为中心的学习，教师是意义建构的帮助者、促进者，学习者是意义的主动建构者；2）用探索法和发现法去建构知识的意义3）学习者要主动去搜集并分析有关的信息资料，对学习的问题要提出各种假设并努力加以验证；4）要把当前学习内容尽量与自己已知道的事物相联系，并认真思考。（3）教师要成为学习者建构意义的帮助者1）激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机；2）创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识的联系，帮助学习者建构当前所学知识的意义；3）教师应在可能的条件下组织协作学习。2、掌握期望理论、社会学习理论及自我效能理论（重点）一、社会学习理论社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习。社会学习理论认为学习新的技能或行为需要通过：（1）观察别人的行为及行为结果的过程；（2）直接获得使用某种行为或技能的成果。二、自我效能理论：学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响。自我效能感：是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。自我效能是一个人对能否学会知识或技能的判断，是培训准备的一个决定因素。提升自我效能感的方法：（1）口头说服：通过鼓励性语言使学员相信他们能胜任学习（2）逻辑证明：论证新任务和已完成任务的联系（3）示范：让已掌握学习成果的员工展示绩效，使学员受到他们成功的鼓舞（4）对过去绩效的回顾：让学员建立成功绩效的档案三、期望理论行为基于三个要素：行为预期做好一件事与实际的执行结果之间的关系。效价：一个人对一种成果的评价。实现手段：执行特定的行为和特定成果或奖赏之间存在关联。3、了解动机与归因理论一、动机理论成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败。避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务；追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务。二、归因理论以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因。归因是由行为的结果来推断行为原因的过程。归因的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为。归因类型：（1）内部－外部：内在因素：能力、努力、品质、人格等外在因素：任务难度、机遇、环境等（2）稳定－不稳定：稳定因素：能力、任务、要求、法律规定不稳定因素：努力、机遇、多变条件影响等（3）可控－不可控：可控因素：能力、注意力不可控因素：运气、健康等4、了解体验式学习理论在培训中的应用主要形式：户外拓展训练、行为学习、沙盘模拟、教练5、掌握学习效果的提高与迁移原理PAQ的应用一、克服“学习高原”现象，提高学习效果“学习高原”现象：在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响。二、学习效果的迁移学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。有效的培训不仅能使学习效果提高，更重要的是能使学习效果迁移到工作中去，对工作行为和工作绩效产生积极影响。6、学习的基本概念：（1）从能力角度界定学习：学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。这些能力与特定的学习成果有关；这些学习成果可以分为：言语信息、智力技能、运动技能、态度（选择个人活动方式）、认知策略（管理自己的学习和思考过程）（2）从行为角度界定学习：学习是一种获得知识的过程，得到的经历体验导致持续的行为改变；分为：①内部学习经历体验（人们已经掌握的知识，属于言语信息的学习成果）②外部过程化的学习经历体验（“学习怎么做”，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略）。7、成人学习原理成人学习原理在企业培训中的应用-培训原则：1、激发学习兴趣和动机,发动学员参与；2、注意个体差异,因材施教3、强化原则；4、实践原则第四章培训需求分析1、理解培训需求分析系统的构成培训需求分析是培训活动过程的首要环节，它要回答为什么要培训和培训要到什么目的和效果的问题。确定培训目标是培训需求的直接目标，而最终的目标是确定员工以及企业的表现是否达标。培训需求分析是一个复杂的系统，组织、工作和人员三个层面的培训需求分析是构成该系统的主体部分。2、掌握三个层面的培训需求分析（重点）（1）组织层面的培训需求分析：培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、绩效等因素，分析和找出组织存在的问题与问题产生的根源；确定培训是否是解决这些问题的有效方法，以及在组织中哪些部门，哪些业务需要实施培训，哪些人员需要加强培训或者储备培训。组织目标：围绕组织目标的达成、政策贯彻是否需要培训等展开。组织资源：对组织的资金、时间、人力等资源分析组织特征：主要是对组织的系统结构、文化、信息传播等特征的了解。（2）工作层面的培训需求分析：培训需求的工作分析是通过查阅工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能；目的在于了解与绩效有关的工作的详细内容和标准，以及达成工作应具备的知识和技能，找出差距，确定培训需求。工作的复杂程度工作的饱和程度工作内容和形式的变化（3）人员层面的培训需求分析：通过人员分析确定哪些人员需要培训以及需要何种培训。员工的知识员工的专业（专长）员工年龄结构员工个性员工能力分析3、掌握培训需求分析的方法（重点、难点）（1）访谈法：开放式or封闭式；结构式or非结构式和其他方法结合使用，培训访谈技巧（2）问卷调查法：它要求科学的问卷内容设计和明确说明；深度不够；返回率可能较低；问卷调查法收集信息完整、系统，操作简单、经济。（3）观察法：在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集信息的过程；主要适用于相对稳定的重复性的操作岗位（4）关键事件法：通过考察平时记录的关键事件明确员工在能力或者知识方面的缺陷，确定培训需求；关键事件的记录：1）导致事件发生的原因和背景；2）员工特别有效或失败的行为及行为后果；3）员工能否支配或者控制行为后果（5）绩效分析法：通过考察实际绩效与期望绩效之间的差异分析潜在培训需求。把握以下四个方面：1）目标导向；2）明确的绩效标准；3）确定未达到绩效的原因；4）确定培训能否改善绩效（6）经验预计法：借助丰富的管理经验预计培训需求。（7）头脑风暴法（8）专家测评法（9）基于胜任力的培训需求分析法：主要步骤：1）职位概描（PositionProfiling）：将所需要的绩效水平对应的胜任力分配到职位中。职位概描为胜任力的识别和分配提供了基础。2）个人概描：依据职位要求的绩效标准来评估任职者个体目前的绩效水平。依据个体绩效现状及重要性排序，确定培训需求。4、掌握培训计划的内容培训计划类别：（1）长期计划：确定员工中长期培训目标，在企业发展过程中员工需求及其变化，明确可加以利用的资源。（2）年度计划：包括培训对象、培训内容、培训方法和形式，以及培训预算。（3）课程计划：就某一培训课程的目标、内容、组织形式、培训