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高盛帝国正如翻译后记中写到的，埃利斯的书是对高盛历史的精彩记述，把人物的对话、情感与思维表现出一幅幅生动的画面，我觉得奇妙的是，高盛提供的服务，本身就带有咨询的成分。而作者埃利斯，正是因为在给高盛公司提供咨询服务的格林威治公司担任合伙人才能够得以知道高盛这么多年来的种种细节。大概每个成熟的公司，都需要有人从第三方的角度来客观地提供建议吧。在看这本书的过程中，我还看了一本讲述中国投行情况的书，和《高盛帝国》配合起来看，很有意思。虽然说国际上的投行和中国投行都是非常看重个人的资源和关系，但是中国投行的操作方式更类似于“手工作坊”。而且由于证监会的审批制的影响，所以显得更加的戏剧化，可能有很多并不引人注意的细节会在最后一刻毁掉上市的所有努力。可能更多的一些努力是用到了适应规则或者匹配要求上面。相比起来，可能高盛这样的国际投行，很多的基础性以及调查性的工作是由会计师、律师专业化地完成的，投行可能更多是在做整合资源的工作。但是在中国，投行的工作人员需要亲力亲为去整理会计底稿，需要在法律上也能够非常了解。这些琐碎的工作和大家心中投行高大上的形象有着许多不同。我想这些区别多半在于双方市场生态的不同。甚至很多本土投行，尤其中小投行的发展有很多机缘巧合。到底什么才是真正的投行工作状态呢？这些都是真正的投行，只是由于市场状况的不同，发展的路线也有了不同。回到这本书本身，我相信每一个学习金融的学生，都曾经对于投行这样的工作有过一丝幻想。可惜，真正深入了解它的却不及听闻它名字的那么多。这本书用六七百页的篇幅来介绍高盛这样一个传奇，绝对说不上是多，但是那些繁琐的人名和人物关系着实对读者的耐心是个考验。我把这书拿起又放下，最后一口气读完，还真是在书中读到了一丝侠气和令人激动的东西。只可惜，在现如今的金融业中，高盛的模式应该是不可复制的。看到有人评价说，投行的模式有很多种，但是高盛是有成功的气质的。我想这个说法是准确的。什么是高盛的气质？我想是顾客至上、永不懈怠、追求卓越。很难想象，一个已经在金融界久负盛名的公司，还能够始终保持勤勉的工作态度，文中多次提到，早上7点去吃早餐的一定是高盛的员工，高盛的员工觉得一周7天工作是个很正常的事情……在各行各业成功的关键大概都是“聪明人下笨功夫”。高盛甚至不提供太过于有竞争力的年薪，因为那会吸引来只为钱而工作的年轻人。高盛提供的是更好的职业上升空间及做事的机会。高盛的这批人一定是绝顶聪明的，他们是顶尖商学院毕业的顶尖学生，从各个方面都几乎是无懈可击。我并不否认有很多人进入高盛可能是为了个人收入的增长或者是所谓成功去努力工作，可是在这本书中看到更多的是他们对工作发自内心的热爱，他们十分享受为客户提供服务的过程并且能够从中找到自身的价值和成就感。投行的工作主要在于给客户提供专业的财务管理投资建议和承销债券。这样的业务并不是只有投行可以做，但是我也确实惊讶于高盛整合资源的能力，他们能够将风险不同的债券组合成一个新的投资组合销售出去，也能够利用手中的政治经济资源将一些希望不大的公司拿下，为他们带来收益。在这本书的绝大部分篇幅中，高盛都并不是一个如今这样如雷贯耳的名字，它更像是个二流公司，优势在于销售渠道、大宗票据，和摩根这样的投行几乎不算是一个平台上的。但它能够在如今名声鹊起，确实有它的本事。据说在十几年前的一本书《高盛文化》中，前任高盛副总裁里莎•埃迪里奇女士就曾经如此总结过高盛的崛起和成功的三个强大的支柱：领导层、职员和公司文化。而经历过金融危机，十几年后再看，高盛的出色仍然在与它“人”的这一部分。每一个公司都是一个传奇，传奇的开始，是温伯格，1907年，16岁的温伯格根本没有接受过正规的学校教育，一个人找到高盛，几乎是“撞”上了一个工作。只是用萨克斯先生所垫付的50美元学费在布鲁克林的布朗商学院学习文案课程，再加上后来在纽约大学学习的投资银行课程，他就抓住了一切机会，后来成为执掌高盛的人。反观如今，若是没有一个体面的学历加身，投行也就只能在梦里想想。或许投行工作并不需要那么高深的知识，但就挑选而言，确实是这样的标准更能符合投行的要求。金融业是一个盛产传奇的行业，因为它没有实际物品的产出，只出卖服务。哪怕是一丝的失误，都有可能失去全部，把投行的工作描述为如履薄冰并不为过。印象很深的是高盛在开展德国业务时的表现，没有人相信一个外国公司能够拿下克莱斯勒奔驰和西门子的业务。但是高盛却做到了，除去其专业以外，我以为执着和处理关系的分寸确实起到了关键作用。比如说在高盛冲击欧洲业务的时候，西班牙电信公司对于高盛的印象并不好，公司内也觉得是希望不大的，但是在马德里，高盛的鲁宾拜见了西班牙内阁大臣和西班牙电信公司的财务总监，他们认为高盛并没有对公司进行深入的研究，接下来几个月，高盛却从第一波士顿手中抢来了中标书，完成了一笔特别大的业务。它确实是贪婪的，但是我也佩服它只在乎长期的收入，对于短期的得失并没有那么在乎，这也帮助高盛安然度过了金融危机的冲击，成为危机中几乎唯一全身而退的企业。但有人的地方就有江湖，我印象极深的两个领导人是怀特黑德和科尔津。怀特黑德是一个领导人方面的天才，他制定了全新的“奖金池”销售团队模式，让销售人员不再只为个人业绩奋斗，而是团结成为一个紧密的集体，为了公司的最终效益奋斗。公司里面没有所谓的“我”（I），而全部都是“我们”（we），只有在承担责任的时候，会有“我”。这样的公司文化一定会形成一个非常好的氛围。他还认为公司要发展最重要的是留住优秀的人才，因此他把招聘看作头等大事，高盛也形成了由高级合伙人带队，派出最高级代表，分成十几个招聘团队，每年十几次到校方拜访，只为得到一两个优秀的符合高盛要求的人才；同时招聘过程历经15-30轮，其复杂程度令人叹为观止，只有真正的高盛人才会被招入高盛。怀特黑德甚至会亲自充当招聘负责人，从来不会分配给初级员工或者人力资源部门负责。怀特黑德强调感恩。每年年底评绩效的时候，怀特黑德都会要求员工写一封“自我剖白”，要详细写出在这工作的一年内，受到了谁的什么帮助，自己感觉如何等等。然后公司会根据你写的内容，通过一套严密的程序来评定奖金，这也是他培养团队协作能力的一个奇妙方式。——高盛能够将人与人之间的合作和精密的量化、数学结合起来，真是令人惊叹。科尔津似乎不是一个传统意义上一个标准的投行人，他十分放松、随和，但是也有按照计划行事的准确。科尔津深知变革的意义，推动高盛进行了很多改动，力推高盛上市。他明白，对于投行来讲，资本金的雄厚在这个时代非常重要。但在这个过程中，高盛可谓是伤痕累累，“我们还没做好成为上市公司的准备，极具讽刺意味的是，我们作为专门为公司上市发信股票提供建议的专业部门，居然对上市可能对高盛文化带来的冲击一无所知。”合伙人制度曾经为高盛带来了辉煌，也成为高盛的文化底色，但是上市却要打碎这种稳定。科尔津也作出了牺牲，在即将成功的时刻，他顾及员工的强烈反对，宣布暂缓上市计划。虽然最终高盛上市了，但是科尔津在推动公司上市过程中施加的压力，最终成了他日后下台的重要因素，只能选择退出。后来他成为州长，从商界成功进入政界，也算是一个传奇。让我印象很深的是，高盛对于员工的管理，从开创性地引入低年级实习生进行初期筛选，进公司后还有360度测评。面试的流程非常复杂，只为招到最合适的人。这样一道道程序下来，也难怪高盛在就业市场的名气是如此高涨，假期实习生的录取率甚至远低于哈佛耶鲁这样的名校。另一方面，高盛的合伙人制度虽说一般只适用于一些比较小的、以人作为关键的企业，但却是在高盛的发展过程中气到了非常关键的作用。它让员工有非常明确的奋斗目标，而且这种和公司同进退的利益分配方式，似乎也可以比较好的解决道德风险问题。高盛和学术界的合作也十分令人称道。现在这样的合作是司空见惯，甚至有很多只是为了提高模型的说服力，把数学引入其中。但是高盛在几十年前就开始了这样的合作，不仅在外部让人刮目，在内部也是力排众议，为学术界大咖提供了最为广阔的空间。这样的勇气并非每个投行都有，也开创了学术和投行研究相结合的先例。“我们知道，要完成我们在市场地位的改变需要花一代人的时间。日复一日地做着成千上万的琐事，尽你所能坚持住你认为最正确的方向前进，这就是管理：激励每个人朝着这个长期的目标共同协作，这就是领导力。”这一段话让我很有感触，任何一个公司，其成功都在于做好了成千上万的琐事，然后规整地向前进。一个人做到这点，尚且不易，更何况是一个公司。这可能就是高盛的特别之处，它原来并不起眼，曾经激进也曾经保守，为何在资本大潮中间能够独善其身屹立不倒，一方面在于它永远把长远的利益放在前面，另一方面则是因为它能够集结一众精英踏实地做好成千上万的琐事，将大家集合在一个共同长期的目标面前。