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1TPS基础2一、学习和推行TPS的意义3什么是TPSTPS是英语ToyotaProductionSystem的缩写，译为丰田生产方式。为什么推行TPS?4二战后日美的工业性之比为1：9丰田目标：劳动生产率提高10倍1982年丰田人均利润为通用的10倍1973年世界石油危机爆发，经济萎缩1974年只有丰田获得高利润丰田生产方式形成的背景582010020036050651552655067874080385010000200400600800100012001957年1961年1968年1972年1990年1994年2000年2001年2002年2003年2004年2005年2006年2010年60204060801001202003年利润2004年利润丰田通用福特大众单位：亿美元丰田通用福特大众2003年10238.00530.932004年11636.383526.18增减比例12%—4.3%600%—15.4%7丰田汽车公司的起步比欧美整整晚了40年，公司又处于弹丸之地、资源匮乏的日本，除了共同经受1973年—1974年二战后最严重的世界性经济危机之外，日本企业又遭遇了20世纪90年代泡沫经济破灭后的长期不景气和近年来亚洲金融风暴的袭击，丰田汽车公司却有以下几方面如此好的表现：能够在激烈的国际竞争风浪中成长壮大；能够雄踞于世界汽车制造业前列而立于不败之地；能够与具有百年历史的美国汽车巨头分庭抗礼、并驾齐驱；能够使自己的产品打入美国市场并一直将在美国市场销量第一的地位保持至今；能够使丰田汽车以高品质、低价格、省油、环保等优势在全世界160个国家和地区的消费者心中享有至高的商誉。这些成绩的取得都得益于被世人称为“丰田黑匣子”的丰田生产方式——TPS（ToyotaProductionSystem）8•日本和中国同处亚洲，两国的文化具有很大程度的相似性。欧美学习TPS取得了巨大的成功，作为同样具有东方文化背景的中国，可行度更高。•TPS产生于日本战后经济基础薄弱之时，是一种在“供大于求”的市场竞争环境下成功的先进管理模式，丰田人讲：TPS是赚钱的工业工程，穷人的工业工程。目前，我国企业主要也正面临这方面的问题。一方面，汽车市场竞争激烈，汽车价格在不断地下降；另一方面，钢铁等原材料又纷纷涨价，汽车产业的整条供应链都面临着严峻的考验，在这一市场条件下，学习和推行TPS更具有重要的现实意义。9二、TPS的基本理念10丰田生产方式的体系两大支柱：•准时化生产•自働化一个思想：•彻底减少浪费求得利润11JIT在必要的时间生产必要数量的必要产品•提前规划•持续性流程•拉动式制度•快速转换•整合物流作业自働化（现地品质管理）使问题显现•出现问题马上自动停止•安东（视觉信号系统）•人机分开•防错•现地品质管理•解决问题的真因均衡生产.标准化作业.目视管理.TPS理念.以人为本挑战自我参与决策.共同目标交叉训练.减少浪费现地现物解决问题.5W注意浪费.通过杜绝浪费以缩短生产流程，实现下列目标最佳品质、最低成本、最短的准备、最佳安全性、最高员工士气、最大限度地让顾客满意。12（1）售价=成本+利润（2）利润=售价-成本.一、彻底消除浪费企业的目的是增加利润，不降低成本就无法提高利润，降低成本的程度取决于生产方式的异同。增加利润的两种方法：1、提高售价（当需求＞供应时）2、降低成本（当需求≤供应时）。售价售价售价售价利润.利润成本.成本利润.利润成本成本.13成本构成图因此，丰田生产方式的基本思想是通过改善活动，彻底消除隐藏在企业成本里的种种浪费。劳务费原材料费零部件费能耗其它实施精益生产消除浪费后的企业所耗费的成本14浪费七大形式•生产过剩•等待•动作的浪费•加工浪费•库存•搬运•不良及返修品大野耐一认为制造过剩的浪费是最大、最严重的浪费。减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额。15工人作业的实际内容.A浪费工人的动作B有附加价值的作业无附加价值的作业ABCCTPS将作业的内容分为三类浪费:操作中所有不必要的动作.无附加价值的作业:但在目前的作业条件是不得不做的有附加价值的作业:根据不同的作业内容给产品带来附加价值的作业16产品成本增加第一层次（过剩的生产能力）过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第二层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第二层次：等待多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第三层次：搬运、精度过剩和库存的浪费第四层次：动作、不良品的浪费浪费的层次17生产过剩的原因•预防万一•滥用自动化•更换工装时间长•时间安排不均衡•多余设备、人、检查•不可靠的设备•产品不稳定18等待的原因•工作量不均衡、没有节拍概念•无计划性和协调性的工作•管理水平差，瞎指挥•质量问题•低效率的布局•设备完好率差19动作浪费原因•没有标准化作业•没有经过培训•个人习惯•工装设计不合理•设备布局不合理•思想意识问题20加工浪费的原因•生产过程的不当与改变•以防万一•设备精度、人员技能差•过度的信息、完美主义•不明确的用户需求，缺乏沟通•多余的设备与人员•设计的不合理21库存原因•生产/过程的复杂、过程能力不足•不均衡生产•市场预测能力差•管理意识没改变•不可靠的供应商运输•过多的人、设备22搬运的原因•材料、在制品位置放置不当•加工顺序、时间设置不合理•工装、设备布置不当•多余的检验•工作现场组织差•生产过程不均衡•供应链管理问题23不良品产生的原因•过程控制能力差•缺乏防错措施、质量意识差•设备能力不足•产品设计不良•缺乏培训、对已发生的不良品处理不当•工艺设计不合理24TPS-----改善•针对质量的改善•制造过程的改善•标准化作业的改善•物流的改善•针对机器及模具的改善•员工的自我完善25改善的原则客观的否认现有制作方法及观念积极寻找方法，严禁为现状问题找借口不求一次完美，马上行动改善不需大量投资问五次为什么找到真正原因充分发挥团队精神改善永无止境26二、准时化——JustInTime•JIT:只在必要的时间，生产必要数量的必要产品。•JIT的目的也是企业经营的目标：获取最大的利润。•实现JIT的管理工具――看板•保证JIT实现的前提：同步生产、均衡生产、稳定的过程质量控制。27B材料成品ACABC材料成品28推进式生产方式与拉动式生产方式的区别29准时化生产思维接到生产指示看板的时候能够销售出去的数量只生产销售出去的产品现在闲着不如多干点多多生产有备无患先生产出来再说，也与明天就要了传统生产观念JIT在必要的时刻生产必要数量必要产品30三、自働化（Jidoka）自动化人们只需按动电钮，机器就会自动地运转起来，完成预定的工作。但是，这样的自动工作机器没有发现加工质量缺陷的能力，也不会在出现加工质量缺陷时停止工作。若机器发生异常，瞬间就会制造出几百个或几千个不良品，而造成浪费及成本增加。自働化“自働化”是指将人的智能赋予设备，将不良品的产出率降到最低，提高工作效率，降低人工成本和材料成本。具体是指设备能自律地控制不正常的情况和具有人的判断力的自动化，既设备在发现生产出现异常或缺陷时能够自动使生产线停下来，这里的设备包含了发现不合格零件就不让该零件通过生产线的安全系统。它体现了丰田“流出防止”的“三不”原则（不制造不良品，不流出不良品，不接受不良品），体现了“质量来源于每道工序”的管理理念。31自働化的两个目的1.流出防止当发现不良品时，安全系统使机器会自动停止，此时整条生产线也跟着就同时停止，停止的目的是保证没有一个不良品会进入下一个流程。2.节省人工由于设备及生产线会自律判断不良品而停止，而且会更明确的将人与机器的工作做彻底分离，所以就可以节省相当的人力，这样就为一人多机管理创造了可能实现的前提。32三、TPS基本要素33一、目视管理1.人体靠五官所吸取的信息中，视觉占85%，听觉占11%，其它占4%。这就是现场要实行“目视管理”的目的。2.“目视管理”是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来实施过程控制，组织现场生产，以提高生产效率的一种管理方式。3.“目视管理”的10字方针：统一、简约、鲜明、实用、严格。4.“目视管理”的主要任务是异常管理：①透明度高，便于提高现场的自主管理和自我控制能力；②形象直观、任何人都能快速地判断对错。5.自働化通过采用各种“目视管理”的手段来监控生产线的状态和物料的流动。6.“目视管理”对于现场改善、过程控制、维持正常的生产秩序、调动员工积极性、促进文明生产和安全生产具有重要的作用。34现场“目视管理”的10个方面1.现场管理的规章制度和工作标准；2.生产任务及完成情况要公开化、图表化；3.质量管理点、质量信息反馈、质量整改计划及完成情况都要在目视板上体现出来；4.现场管理标准和目前所存在的问题；5.标准作业管理；6.重大质量、设备、安全事故要公开化，做到“风化防止”；7.现场的各种标识要目视化；8.员工着装要标准化，实行目视管理；9.员工改善成果要目视化，起到激励的作用；10.物流只有实行目视管理，才能做到先入先出，多频次、小批量和拉动式管理，35二、少人化通过学习TPS，我们认识到少人化就是企业在不降低生产效率的前提下，根据必要的生产数量，通过布置配置的变更，重新研究作业的分担，以作业人数的弹性配置，追求一人工的实现，以满足准时化生产。36同一节拍内联系方式.人员移动.产品移动.设备移动.多品种混流方式.不同节拍的集合方式.追求满负荷.实现准时化在必要时间生产必要数量的产品37三、一个流一个流生产方式通常是指在生产线内任何两道工序间的在制品数不得超过下道工序的装夹数。一个流是实现均衡生产的前提，也是准时化生产的核心理念，是消除浪费的最好方法.一个流生产方式不仅适用于机械加工，也适用于产品装配的过程。它具有以下特点：１、极大地减少了在制品库存，减少资金和场地占用；２、消除工位间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖；３、一旦有不良品的产生，可立即发现，并容易追溯原因，迅速消除不良。38改善措施1、运用TPS“一个流”的管理理念，结合现场实际，重新设计流程化设备布局，实现“一个流”生产。2、搬走闲置设备，重新布置设备布局，缩小作业面积。3、确定标准在制品数量，制作工序间滑道，取消转运车。4、制定工序能力表，通过对工序能力的分析与论证，制定标准作业组合表及改善后标准作业票并张贴在生产现场，明确生产节拍，优化人员，实行标准作业。39四、平准化•平准化是多品种混流的一个流生产方式，是生产数量和产品种类的均衡，即后工序只在必要时刻从前工序领取必要数量的必要产品，是准时化生产的前提。•它要求后工序向前工序领取产品时，要均匀地领取各种产品，实行混流生产，以防止在某一段时间内集中领取同一种产品，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。•平准化是看板管理和JIT的重要基础。•各生产线能够每天同时混流生产多品种、小批量的产品，这种生产方式具有很强的柔性，无须改变其生产批量仅需用看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，能迅速适应市场需求的变化。40平准化的三个保证手段1.专用设备通用化是指通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。2.标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。3.合理配置资源是实现降低成本目标的最终途径，具体指在生产线内外，所有的设备、人员和零部件都得到最合理的调配和分派，在最需要的时候以最及时的方式到位。41整理：把需要的东西和不需要的东西明确的分开，把不需要的东西处理掉。目的：节约空间、节省资金、防止误用误送。五、“5S”管理推行要领：1.马上要用的、暂时不用的、长期不用的要区分对待。2.即便是必需品，也要适量；将必需品的数量降到最低程度。3.在哪儿都可有可无的物品，不管是谁买的，有多昂贵，也应坚决处理掉，决不手软。42整顿：把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐地放置，明确标示，以便谁都清楚明白。目的：建立整齐的工作环境、消除寻找物品的时间、消除过多的积压物品。推行要领：1.彻底地进行整理。2.规定放置方法。3.确定放置场所。4.进行