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《绩效考核与绩效管理》复习题及答案一、名词解释1绩效管理绩效是一种可以评估的行为，这种行为是任职者在履行职责过程中所表现出的包括能力、态度的发挥状况以及由此所导致的可以衡量的工作结果。绩效管理即是领导和管理者定期对员工制定的具体的可以考核或者管理目标的过程。绩效管理正向激励多于负向激励。2360度考核360度反馈（360°Feedback），又称“360度绩效考核法”或“全方位考核法”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效反馈是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。3强制分布和末位淘汰强制正态分布法也称为“强制分布法”、“硬性分配法”，该方法是根据正态分布原理，即俗称的“中间大、两头小”的分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。末位淘汰法则（活力曲线,10%淘汰率法则），通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。“末位淘汰法则”顾名思义是“将工作业绩靠后的员工淘汰掉”，其实质是企业为了满足市场竞争的需要，在对企业员工的工作表现做出科学的评价后，进行分类或排序，并按照一定的比例标准，将末几位予以调岗或辞退的行为4情景绩效绩效管理学、组织行为学术语。又名情境绩效。管理学者刘敬孝的定义：指员工主动作出的超出职位说明书中规定的，有利于增强组织有效性的行为。情景绩效一般无法进行精确的绩效考评。将绩效定义为行为是一个创新，绩效行为包括任务行为和情景（周边）行为。其中，情景（周边）行为对应的绩效为情景绩效，是指工作中没有被正式规定的行为。5关键行为事件法人力资源管理中分析人员向工作者询问一些问题以了解其对于解决关键事件所需能力和素质，还可以让工作者进行重要性评价的一种收集职务信息的方法，称关键事件法。6关键成功要素（CSF）是指对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。关键成功因素指的是对企业成功起关键作用的因素。关键成功因素法就是通过分析找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划。7目标管理法目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。8工作分析所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集手段，工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置。9工资水平工资水平是指一定区域和一定时间内劳动者平均收入的高低程度。生产决定分配，只有经济发展才能提供更多的可分配的社会产品，因此工资水平必须与经济发展水平相适应。10岗位工资制它是等级工资制的一种形式，是根据工作职务或岗位对任职人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬。它是按照工人在生产中的工作岗位确定工资等级和工资标准的一种工资制度，是劳动组织与工资组织密切结合的一种工资制度。11薪酬设计薪酬设计是对个人劳动价值的具体体现，合理的薪酬设计能充分调动人的工作热情，激发其才能的发挥，使其获得满足感，荣誉感，进而更好地促进企业的发展状大。12工资指导线工资指导线是政府对企业的工资分配进行规范与调控，使企业工资增长符合经济和社会发展要求，促进生产力发展的企业年度货币工资水平增长幅度的标准线。工资指导线可以采用工资增长相对数（即工资增长率）的形式，也可以采用工资增长绝对数的形式，也可以采用将相对数与绝对数相结合的办法。13计点法也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。14工作评价工作评价，是指对各项工作在实现企业目标中价值多少的评价，是确定各项工作的等级，制定各项工作的报酬，构建薪酬结构的依据，企业中，一般通过人力部门进行工作评价，小型企业则聘请专业评价公司进行工作评价二、简答题1简述平衡记分卡和关键绩效指标法这两种系统考核技术的异同。关键绩效指标和平衡计分卡都是目前企业中运用非常广泛的绩效考核技术，主要在获取关键绩效指标的角度和运用这两种不同考核技术的结果导向上有所区别：1）关键绩效指标主要作为用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系，它能够很好的层层分解组织的战略目标，从企业级KPI到部门级KPI，再到岗位级KPI，坚持要什么考什么，包含财务指标和非财务指标；而平衡记分卡是通过财务、客户、内部流程、学习发展四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考察公司实现其远景及战略目标的程度，同样包含财务指标和非财务指标；2）关键绩效指标侧重目标导向和客户导向原则；平衡记分卡侧重的是各个角度的平衡，包括内部客户（员工）和外部客户（客户和股东）的平衡；成果（如利润等）和成果动因（如员工培训等）之间的平衡；定量（如员工流失率）和定性（如员工满意度）之间的平衡；短期目标和长期目标之间的平衡等；其实，平衡记分卡讲究的是绩效考核的维度，为平衡记分卡的多个维度选定关键绩效指标，才能够使平衡记分卡真正运用到考核中去，因此，平衡记分卡和关键绩效指标是既可以相互补充，又可以统一运用的考核技术。2绩效管理过程中的常见的心理误差有哪些？一、定势思维误差定势思维误差是人们根据自己主观经验和习惯的一种思维方式，在头脑中事先形成了对人或事物的片面性的主观判断。二、先入效应误差我们经常会听到“先入为主”这句话，也就是说，人或事物当他第一次出现在我们面前的时候，留给我们的印象是最为深远的，甚至于这种印象将会影响我们对其真实属性所作出的判断值。就好像我们在面试中，对于那些衣着光鲜，仪表堂堂的应试者会不由的产生好感，而对那些相貌平平，衣着朴素的人，则难免会有轻视之意。具体到考核中，就表现为：对有“好感”的被考核者，也就极易发现其优点，面对其差错之处，却有着一种无意识的不可查觉感。对“轻视”的则完全相反，从而出现一种考核两套标准的现象。三、从众心理误差中国自古就有“众口铄金”；“众怒不犯”之说，国外也有“皇帝的新衣”这样的故事，可见从众心理是古今中外都广泛存在的一种心理现象。在日常生活中也是这样的。当很多人都对某一事物或人做出了相同的判断之后，即使你心里有着完全相反的意见，也会考虑到不引起众怒，而选择相同的判断。所以作为一个合格的绩效考核的操作者在即定的考核要求下，本着尊重事实，从客观实际出发的，一定要切记不可盲从于外界的说法。四、光环效应误差所谓光环效应就是说，当一个主体对其所观察的客体抱有成见，不论怎么看，总会觉得他不顺眼；反之，如果对他心存好感时，则觉得他做任何事都是有道理的。中国有句古话叫做“一俊遮百丑”就是对这种现象最为形象的比喻。在绩效考核工作中，一定要切记这个问题，如果我们在考核的实际操作中，参杂了自己的主观感情色彩，对被考核对象有了先期的成见，这将会对以后的考核工作及其最终结果产生种种不良的后果。五、纺缍效应误差在一些考核评比中，其结果往往呈现为“纺缍”样式，即两头少，中间多，特别好和特别不好的在两端，人数极少，一般普通在中间，人数为绝大多数。出现这种情况，当然与现实情况在很多时候还是稳合的，可是相当一部分的因素是因为考核人受这种“纺缍效应”理论支配，想当然的按照所谓的“常规”，做出结论，而忽视了客观实际的存在，这也受到一些诸如找平衡，不得罪人的思想支配。这样做的坏处是显而易见的，在这种“纺缍效应”误差影响下，考核个体的优劣差别也就无法真实显现，考核也就失去了意义，所以在考核中，一定要抛弃这种错误的思想，严格地按照考核标准进行评价，实际水平是什么，就给出其相应的结果。六、排我误差作为绩效考核标准的制定者，一定要以身作则。任何一种考核标准，首要的就是其公平性和其内部的广泛性，企业中的任何人都不能凌驾于其上，标准的制定者更不能有这种“排我”心理，认为相应的考核制度是针对普通员工制定的，自己的任务就是严格监督，至于自己遵守与否，则是另一回事。对于考核制度的执行上，绝不能出现这种“排我误差”七、“排他”误差绩效考核从一定意义上来说是一种对比，即，按照一定的考核标准与不同的考核个体进行比较，从而考评出个体之间及其内部的优劣差别。而在一些考核过程中，作为考核操作者，往往会不自觉地偷换这种即定的考核标准，以自身的好恶来对考核个体进行评估。与自己相近的，为其做出较高的评价，反之，与自己格格不入的则会作出相对偏低的评价，其表现在考核结果中就为一种显而易见的“排他误差”。3简述绩效管理过程的一般模型。确定绩效评价的目的建立工作期望设计评价体系绩效形成过程督导工作绩效评价实施绩效评价面谈制定绩效改进计划绩效改进指导4实施KPI考核的组织条件有哪些?实施KPI考核的组织条件有：1）搜集并分享背景资料。高质量而又充分的信息对构建KPI对成功开发是非常重要的，通常包括：企业的使命、愿景和战略；企业的经营环境、经营模式以及组织管理模式；运营情况以及人员状况；行业资料以及竞争对手资料等。2）确认使命、愿景和战略。3）建立KPI考核的支持环境。要建立这种支持环境，这些方面必须要考虑：a、以绩效为导向的企业文化的支持；b、拥有良好的人力资源管理平台的基础建设；c、绩效管理不仅仅是人力资源部的事情，各级主管人员都肩负着绩效管理的任务。d、重视绩效沟通制度建设。E、绩效考核结果与价值分配挂钩。5“SMART”目标原则是什么？明确具体的（Specific）：-目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。-合理的指标体系是绩效评价的核心问题。可衡量的（Measurable）：-目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）可达到的（Attainable）：-制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低-评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。-公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。-绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书）有时限的（Time--Table）：-目标要有时限，要有合理的时间约束。（一年、半年、还是一个月？）-时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。6绩效管理过程包括哪些环节？绩效管理工作的流程简介绩效管理的总流程可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。一、绩效管理准备阶段，需要明确四个基本问题：考评的参与者是哪些？采用什么样的考评方法？如何衡量和评价绩效？怎样组织实施绩效管理的全过程？二、绩效管理的实施阶段，是指在完成绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效观观察察//信信息息获获取取储储存存回回顾顾评评价价评价者在日常工作中观察被评价者的行为。评价者将这种行为作为被评价者整体绩效的一个部分而编译记录下来（即评价者形成了原始印象）。评价者将这种信息储存在记忆里，这种信息会在短期以及长期中减退（即评价者不可避免地会忘事儿）。当需要对被评价者进行评价时，评价者对各个绩效维度进行审查，回顾自己脑子里所储存的观察画面或者印象，并且将其与相应的绩效维度进行对比。评价者对信息再次进行审查，并且与其他各种可能的信息结合在一起，最终确定被评价者的评价等级。编编码码管理制度的过程，此阶段应当明确两个问题：1