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改变危机形势升华营销理念——四川家具行业思考（上）UpdatingMarketingConceptstoChangetheSituationintheCrisis,TheThinkingofSichuanFurnitureIndustry(Ⅰ)（本文发表于[J]家具.2010.5:109-111.有修改）双虎家私周帆tylerzf@163.com如何使营销模式变得更有效率？如何让营销手段更加精确？如何使营销模式和营销理念形成一个有机的生态圈？危机重重何以面对在金融危机发生之后，特别是在经受了第一轮经济触底以后，能够留下来的很多企业都在不断地总结探索，在没有确认是否有再次经济触底的情况下，许多企业也都还在观望和尽量压缩成本，减少投资。如何在目前经济形势两难的情况下做出正确的判断和选择？很多中西部劳动密集型企业的决策者在此期间执着地依靠自身所积累的历史经验和所谓小道消息去预估经济环境，没有跳出自身的局限去思考新商业模式和新增长方式。但是，如何改变其内生增长方式，如何变粗放型为集约型，如何将供应链完美结合起来，面对这些问题很多学者都在进行大量的研究和思考。笔者凭借对行业的理解，以下将对四川家具企业做简单的分析。1.1金融危机带来的影响此次金融危机是70多年来世界范围内最严重的金融危机，波及范围之广、影响程度之大、影响时间之长是很多学者和经济学家没有估计到的。金融监管的缺失是造成这次金融危机的重要原因之一，也有思想谈到是中国劳动密集型产业导致了这次金融危机。不管是什么原因，金融与其他各部门的联系日趋紧密，国与国的贸易往来、社会分工的精细化使得这次危机传导如此之快、如此之深。由于欧美发达国家很早就进行了工业革命，大量企业都较之中国企业进入现代化生产和管理阶段，众多企业都有上百年的发展历史，其管理、技术、资金、思想都要比国内很多企业走在前面。像四川的全友、掌上明珠、双虎这样的大型家私企业由于政策的扶持和自身努力基本上抵挡住了这次金融危机的冲击，但是不等于危机已经过去，形势咄咄逼人。1.2家具行业形势逼人中国的巨大内需和经商环境吸引着众多国内外家具企业。许多以前把重心放在一线城市的家具企业也将渠道下沉，开始关注二三线市场和中国广阔的农村市场，以前名不见经传的中小型家具企业在金融危机中存活下来，发展自己，积极开拓市场……腹背受敌促使四川三大家具巨头倍感压力，特别是整个家具市场大环境的不理想，三大家具巨头都出现了很大的危机，原有的市场正在重新被分割，资源被重新分配。由于08年前后的通货膨胀，三大巨头得到了大规模的扩张，而如今留下了大量的半成品和成品积压、经销商撤离或者分流、资金链的紧张、人员臃肿等等扩张后遗症。因此，改革和发展是四川家具企业需要思考和实践的内容。1.3内部环境制约很多指标都可以去读出目前企业发展的状况。销量无疑是企业衡量自身发展的最重要指标之一，大部分宏观战略都是根据销量来制定的。对于家具企业来说，销量与渠道铺设与其他很多行业一样，有非常重要的联系。在战略层面上，四川三大家具巨头更多将销售重心定位在二三线市场，将终端渠道铺设作为重要或者说主要占领市场的手段，终端渠道的铺设完善程度严重影响着销量的好坏，而且以发展经销商为主的终端渠道铺设可以吸纳大量资金，降低库存风险，以转移和分担财务风险，确保资金链的健康。但是在管理经销渠道时，尤其是在基层执行时，企业相关人员往往是将经销渠道看作是完成任务的工具，销量成为衡量管理者能力和关乎其利益的重要指标。由此带来的短期行为和责任漠视表现得十分明显，短期利益和长期利益的矛盾在一线销售管理部门也就表现得非常突出。销售管理部门人员没有受到激励，为了保证自己的利益，更多将经销商作为自己获取利益的工具，没有积极地系统性和整体性去理解和运用经销商在整个企业商业模式运转当中的作用。由于企业信息流向的单向性和学习型组织建立不完善，很多地区经销商已经开始抱成一团，组成能够在该地区与公司进行有效博弈的利益体，让公司运营时碰到前所未有的阻力。“本是同根生，相煎何太急”，本来都应该是利益共赢的一套系统，但是因为关注的利益点在微观层面上有差别，再加上操作不当激发了这种矛盾造成了这种应该引起足够重视的局面。认识家具博弈许多管理学和经济学理论都能帮我们很好的解释这些现象，并且在理论上能够提供相关的办法。把厂商和经销商看成两个不同的利益体共存于一个组织结构中，厂商和经销商是一对纳什博弈和零和博弈。厂商和经销商都有一组优势策略，且这组优势策略在签订合作协议的时候就已经达成了均衡。这种均衡在发展的过程中一直保持并不断因为销量变化，这个过程是一种动态博弈，随着销量的攀升，经销商逐渐在谈判中占了优势。渠道内利益的争端成了影响博弈均衡点的重要因素。由于家具行业的特殊性，川内的家具厂商都选择经销商模式流通自己的产品，渠道的过于单一使得本来应该处于优势的厂商被经销商蚕食了很多优势。渠道越单一，说明产品通过该渠道流量越大，该渠道中利益堆积越多，经销商与厂商谈判时的话语权越强，厂商对经销商的依赖越强。一旦一个地区经销商发展大了以后，厂商就没有更多的办法去控制。如何将单一渠道内利益分解也一定是企业研究的课题。近期，三大巨头也在试图打破这种单一渠道模式，主要是通过自己建店打破这种渠道上劣势，占据博弈中的优势和主动权。库存问题也是该博弈中均衡达成的重要因素。库存是矛盾产生的根源之一，也是厂商一直控制的重要指标。家具行业大量的资金都是被原材料、半成品和成品占据，库存量的大小关系到财务风险的大小，关系到企业资金链的健康与否。在库存风险问题上，厂商和经销商两对利益体形成的一个统一体中，对待库存问题，他们是如何博弈的。厂商在博弈中，拥有与生俱来的优势，能够先通过优势策略将库存风险转移给经销商，经销商为了保证自己资金的安全性和流动性，随着自己在当地壮大逐渐也会采取一系列措施，实施自己的优势策略，抵制大量库存给自己带来的风险。厂家会发现，经销商的实力扩大，经销商越来越不情愿帮助自己分担这部分风险。由于厂商和经销商存在信息不对称，使两个利益体找到了符合自己最大利益的策略，这对策略组合却不是总体最优的结果。均衡的打破需要绩效、秉性、制度的植入，尤其作为厂商，怎么来考虑和思考这个均衡，如何来有效打破这个均衡，使得均衡的重新达成更有效率。如果单单从厂商和经销商这对利益体来思考打破均衡的问题是狭窄的，引入原材料和部分半成品供应商以及终端客户以后，发现有效打破均衡的方法变得更加丰富起来，可以通过激励、绩效、制度、技术来将风险降低并转移给其他利益体。有效地计划在这个过程中必不可少，计划能够弥补市场调节和分配的滞后性、盲目性和自发性，规避“看不见的手”的盲区。厂商的“计划”就成了这链条中打破纳什均衡，释放自身风险，使得风险重新分配的重要环节。许多跨国企业的资金流、信息流和物流系统能够给我们的企业带来很多的启发。在这里所谈到的“计划”更多的是产品端营销理念和方式的植入，即本文在谈及如何打破均衡的问题时，更多是偏重于营销管理方面。目前单一链条式营销策略是粗放的，在某种意义上来说助长了消费者对大型促销的依赖，在竞争和创新中将逐渐失去效率。当然，客观来说这跟整个产业在该地区的发展也有很大的关系，在一定程度上顺应了历史的发展。《改变危机形势升华营销理念——四川家具行业思考（下）》将对其解释和论述。