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一.关于团队合作的基础Group和Team的区别Group是群体的意思，一个群体能否构成团队，要看他是否具备以下几个方面的条件。自主性合作性自主性给定成员一个基本的框架后，成员应有积极主动地把事情做的更好的“自主性”。自主性的特点体现在于每一个成员要有奉献精神——能够为了团队的目标牺牲一些个人的利益，和积极主动地做事方式。自主性也体现在团队成员要各有所长，每个团队成员都要有自己的优势，团队合作的过程就是大家各自发挥优势的过程合作性成员有了自主性后，必须还具备合作性。合作性首要一点就是要结合别人的长处和优势来弥补自己的短处。其次，合作性最大体现之处在于，大家要有一个共同的目标，认同并积极的实践它。良好的团队精神体现在以下几方面同心同德。团队成员相互欣赏，相互信任。管理者应引导各成员相互发现和认同别人的优点。互帮互助。应积极主动的寻找机会主动地去帮助同事。奉献精神。团队成员愿意为团队的发展和团队的目标付出额外的努力。团队自豪感。每一名团队成员应有对于自己团队的自豪感。这样的团队算是做到位了。二.关于目标团队的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有裂痕，没有摩擦，也没有不必要的重复努力。因此，团队绩效要求的是每一项工作必须以达到团队整体目标为目标。有关目标制定的SMART法则S：specific明确，即目标的范围是明确而非宽泛M：measurable可度量，必须把抽象的，无法实施的，不可衡量的大目标简化成实际的，可衡量的小目标。一个可衡量得目标应该可以回答：如何确认这个目标已经完成？如何知道自己取得了进步，进步到了何种程度。有关目标制定的SMART法则A:attainable可实现的。另外一个翻译就是目标的制定应该具有一定的挑战性，应稍稍高于自己可以达到的水准。R：result——based结果导向的，目标应该是基于结果而非基于行动或过程。T：time——based时效性的，目标应该又一定的时间限制。关于目标举例说明：多认识人或多看书，这样笼统的目标是无法衡量和实施的，我们应将它转换成具体的，可以实施的目标。首先确定自己希望或应该哪些人，再去接近他们。同样应该先选定几本书，然后在规定的时间内看完他们。暑假大家在学校做机器人，这个目标也显得不够明确和具体。需要思考的问题，我在哪一段时间内将做机器人，我的机器人要达到什么性能要求。（学位论文的例子）KISS原则关于目标的制定还有一个KISS原则Keepitsimpleandstupid目标应简洁明了目标要有共识，要一致三.关于计划计划是对目标的一个详细和具体的实施过程。制定好明确的目标后，首先第一点是要找到自身与目标的差距所在，然后再根据这些差距制定详尽的实施方案，奋勇前进而弥补差距，达到目标。PDCAR法则P：plan计划D：doit行动，计划制定后，就要及时地行动，doit。C：checkit检验与调整。计划的执行过程中要注意检验计划的有效性，如果与目标的要求出现了偏差就要及时进行调整。PDCAR法则A：actionagain重新开始。当计划与目标出现很大的偏差时，这时应果断地终止计划，吸取教训，重新开始。R：record记录与备案。对于目标和计划，最好能记录跟踪。关于计划计划的要求分为三点：一是制定计划时，应考虑风险因素。二是要时刻回顾计划执行得过程，及时地总结经验。（手轮的例子）三是应给计划增加一些压力，便于督促执行。譬如，本该十五天做完的事情，计划中可只安排十天要做完。对计划赶不上变化的解释实际上，计划就像飞行的时间班次表，而改变有时是难以避免的，重要的是看你如何应对。从某种意义上来说，具体而清晰的目标应该是团队的“飞行时间班次”，比如时间表说明某班飞机上午九点自洛杉矶起飞，下午五点到波士顿。但如果当天气候不佳，有大风暴，班机便不宜按时间表抵达波士顿，可能需要先停靠到休斯敦。但任何航线都不能因为有临时的变化而没有时间表和飞行计划。临时的改变必须立即反馈，以便产生一套新的时间表和飞行线路。四.关于沟通双向性对沟通来说，双向性很重要，就以布置任务为例，许多国有企业的中层管理者在向下属布置任务时，习惯于最后再加一句：“你怎么还楞在这里阿，还不赶快去做‘这就是单向沟通的一种表现，正确的方式应该是让对方重复任务内容，以此来检查他是否领会了精神，如果没有就需要再解释清楚。明确性谈行为不谈个性。带着一种解决问题的目的去沟通常常容易达到目标，否则就容易偏离主题，不明所以了，这就叫做谈行为不谈个性。关于沟通积极聆听目光要接触。既集中了注意力，又联络了感情，同时表达了你的诚意，直率和胸怀坦白。距离要拉近。空间距离的接近会使你们的交谈更友好，更具建设性，更能增进彼此的感情。表情要丰富。机警而兴趣盎然的表情能够激发说话者坦诚地表达思想，相反，如果你只是装出感兴趣的样子，或者心不在焉，说话者很可能会令你感到缺乏热情，不愿与你开诚布公。用探索性和建设性的方法去搞清或搜集有关话题的信息，不要质问。按照你的理解把对方的话重述一遍，确保你听懂了他人的意思。沟通应克服的陋习攻击他人沟通中往往引发争论，但争论大家应对事不对人。爱争辩会极大地影响团结和工作，尤其是那种没有原则，无目的的争辩。那种争辩只能降低他自己的水平关于争辩，有这么一句话据我所知，世界上只有很少的一部分男人会被争论说服，女人一个也不会。要启发，不要争论争论的意思是强迫别人同意你的意见启发的意思是引导别人慢慢形成和你目标一致的意见。关于沟通以上只是术的问题，最重要的是道的问题基本原则是坦诚的心态——我们沟通的目的就是为了更好的解决问题，可能我的话有些粗鲁有些激动，但我是坦诚的，认真地。基本策略是关心——找别人沟通时应该注意他的状况和难处，注意他的需求与不便，注意他的痛苦与问题。基本要求是主动——积极主动地去解决问题，去通过沟通解决问题。五.关于领导之团队负责人职责所在能领导别人完成任务切实做到这一点的管理者并不多。有的管理者嫉贤妒能，对有才华的人竭力封杀，也有的管理者事事力求轻躬，弄得反而耽误了重要的事情，还有的则干脆把任务交给下属去做，然后放手不闻不问，不进行跟踪，这样肯定不会有好的业绩。一名称职的管理者，必然能够分清主次，指挥下属完成任务。团队负责人的职责所在能有效地激励下属激励下属是管理者必备的另一项才能。管理者每一天都必须精力充沛，斗志昂扬，管理者应该用自己的乐观和自信去感染周围的每一个人，给他们以勇气和力量。（特别是在团队遇到困难和挫折的时候）团队负责人的职责所在能果断地进行决策能对计划进行跟踪在计划的实施过程中，往往会出现许多原先未曾预料到的情况。如果管理者没有跟踪计划，就不可能对出现的问题进行及时的决策，改进计划，当然计划也不可能很好地执行。团队负责人的职责所在另外关于领导人的特质，有的研究机构给出了以下的说明开创愿景善于沟通真心关怀心胸开朗尝试风险了解自己强化合作感到他人团队负责人的职责所在以上也是术的问题，领导的道在于：知人善任六.团队文化积极宣传基地的文化和价值观，让她深入人心。任何一个组织都是有一种文化的，不管她是很明显地被提倡还是蕴含于成员的行动中，文化塑造了一种氛围，她代表了这个组织所崇尚，所追求的一种价值。对组织来讲，她所要追求的肯定是持续的发展，要把组织做大做好，要使这个组织维持下去，就必须要有长久的动力，就必须有合适的价值体系，因为只有她，才能够引导组织突破自己的生命周期，而不受经费，制度，环境和领导者所约束。团队文化下面举几个企业界的例子。公司价值观波音领导航空工业，愿为先驱，冒险IBM在我们所从事的所有领域追求卓越；花很多时间使顾客满意团队文化通用电气以科技及创新改善生活品质；个人责任及机会；诚实与正直宝洁产品完美；不断提高自我诚实与公平；尊重和关心个人沃尔玛热情，热心，认真工作精简经营永远追求更高的目标团队文化我们可以发现没有任何特别的理念内容和成为这样的优秀的公司息息相关，不是说必须要有这样的或那样的文化或价值观才能成为优秀的公司。其实，价值观和文化理念的真实性和连续一贯符合理念的程度远比理念的内容重要。即关键问题不是在于公司是否有“正确的”核心理念，或者是否有“让人喜爱的”核心理念，而在于是否有一种核心理念来指引和激励公司的人并坚定的维持下去。创新基地的文化机械创新基地富有探索精神浓厚的兴趣强烈的好奇心富有团队精神自主性合作性富有责任心热爱创新基地我能为创新基地贡献什么团队的文化每个团队都应该有自己特色的文化，当然其中有两条必须和创新基地的文化具有共性，那就是探索精神和团队精神。然后大家再根据自己团队的特色适当地塑造自己的文化。这种文化应该由大家一致地认同并实践，它是各个团队行事的一种原则。团队的文化那么我们应该怎样利用这种文化而不是仅仅是一句用来安抚，玩弄甚至误导别人的口头禅，这需要我们每一位采取措施，使之贯彻于组织上下。具体来说，应该：彻底地向团队成员灌输团队的文化，创造出极其强有力，几乎成为教义的理念。谨慎而严格地依据是否符合我们的价值观来选择和选择和培养成员。在目标制定，制度制定，活动组织上，要能一贯地配合团队的文化和价值观。七.关于决策制定可行的备选方案每当要决策的时候一定要有多个备选方案。我们在选择时，往往以为两种情况即代表所有的情况。例如，以为“绿色”和“非绿色”即代表了所有可选颜色，以为世界不是黑就是白，不是是就是非，要么做要么不做。这实际上是没有备选方案。只有提出各种可供选择的替代方案，才能把基本假设提高到意识的层次，迫使自己检视这些方案，以测试其效能。替代方案不见得能保证我们的决定都是明智而正确的，但至少能防止我们在未经深思熟虑的情况下做错决策。关于决策寻找最佳的解决方案只有有了可供选择的多个备选方案，这时才该决定什么是最合适的解决方案。我们可以根据一下四个标准，在各种可能方案中，选出最合适的解决方案。风险，必须根据预期的收获，来权衡每个行动的风险。任何行动都有风险，即使不采取任何行动都会有其风险。但最重要的不是预期的收获，也不是预期的风险，而是两者的比率如何。关于决策投入的精力所达到的效益。哪些行动花最少的力气，得到最大的成果。考虑时机。资源的限制。执行决策的人是谁，是最应该纳入考虑的资源限制。只有找对了执行人选，才能使决策生效。关于决策有效的领导者知道什么时候应该依据原则做出决策，什么时候应该根据实际情况做出决策。他们知道最骗人的决策是正反两面折中的决策。先透彻性地思考该决定的是什么，再研究制定决策应采用的原则关于决策他们知道在整个决策过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行，一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，而最多是一种良好的意愿。这就是说，有效地决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。关于决策了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协，适应及让步事项，以期该决策能被接受认可。关于决策决策方案要同时兼顾执行措施，让解决变成可以贯彻执行的行动。在执行的过程中要重视反馈，以印证决策的正确性和有效性总结自主性团队合作的基础团队自豪感合作性总结目标共识，共同的方向明确而具体的总结计划考虑风险因素及时反馈更改总结沟通道：坦诚的心态术：认真聆听的说话技巧解决问题的方式总结领导者开创愿景保持信念追踪计划的执行情况知人善任总结团队文化从口号，从信念转换为行为一以贯之总结决策提供多个备选方案寻找最佳方案及时追踪执行的情况谢谢