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复习思考题答案│1复习思考题答案第1章复习思考题答案一、判断题1．2．3．4．5．二、单选题1．C2．B3．D4．C5．B三、多选题1．AD2．ACD3．ABCD4．ACD5．BCD四、思考题1．答：（1）产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（2）工作范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。2．答：（1）项目选择决策是项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首位任务。只有确定了正确的项目，才能进行项目的计划、实施等后续工作。（2）项目选择决策的主要内容有：战略分析，需求识别，项目构思和项目选择等。3．答：（1）项目范围验收，又称范围确认，是指项目利益相关者对已完成的项目的整体范围或项目阶段范围和相应的可交付成果进行正式验收的过程。（2）项目范围验收的主要内容有：审核项目范围界定工作的结果，确保所有的、必需的工作都包括在项目工作分解结构中，一切对项目目标无贡献的工作均不包括在项目范围中，保证项目范围的准确；对项目或者项目各个阶段所完成的可交付成果进行检查，审核项目是否按计划或者超计划完成。│项目范围管理2第2章复习思考题答案一、判断题1．2．3．4．5．二、单选题1．B2．D3．C4．C5．B三、多选题1．ABCD2．ABC3．ABC4．BCD5．ABD6．ACD四、思考题1．答：战略是指组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。2．答：（1）企业中的项目可以是企业中的技术改造活动，也可以是开发某个新产品等活动。但所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求。（2）作业是指企业中的连续不断、周而复始的活动，是企业中那些重复性的工作。它通常都会有的以往的相同工作可以完全借鉴。如企业日常生产产品的活动。3．答：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。4．答：战略管理包括企业为了实现长期目标而开展的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评估与战略创新等活动。5．答：（1）项目组合是指为了实现业务战略目标，而集中放在一起以便于进行有效管理的一组项目、项目集和其他工作。组合中的项目或项目集不一定相互依赖或直接相关。（2）它们代表了组织已经执行的或已经计划的投资；它们支持组织的战略目标和细化目标；通常它们都有一些显著的特征，使得组织认为把它们组织在一起进行管理效率会更高；这些组件都可以被定量管理，比如：可以对其进行度量、排序、确定优先级等。复习思考题答案│3第3章复习思考题答案一、判断题1．2．3．二、单选题1．D2．B3．C三、多选题1．ABCD2．ABD四、思考题1．答：项目的需求的产生来源于人民生活、社会发展和国防建设的种种需要和要解决的问题。需求识别是一个认识逐步深化和清晰的过程，它开始于需求、问题或机会的产生，结束于需求建议书的发布。（1）客户产生需求，萌发了要得到什么的愿望；（2）收集信息和资料，进行调查和研究，从而最终确定需要的是什么样的一种产品或者一项服务。2．答：一份全面而详细的需求建议书的重要性在于：（1）让承约商或项目团队把握客户所期待的产品或服务是什么，或客户所希望得到的是什么；（2）让承约商或项目团队能准确地进行项目识别、项目构思等，从而向客户提交一份有竞争力的项目申请书。需求建议书的主要内容包括：对项目的要求、期望的目标、客户的供应条款、付款方式、契约形式、项目时间等。3．答：项目的构思分为准备阶段、酝酿阶段和调整完善阶段。（1）准备阶段：明确拟定构思项目的性质和范围；通过调查研究，收集项目构思所需的资料和信息，并进行初步整理；通过多种方法，挖掘有用的信息或资源。（2）酝酿阶段：包括潜伏、创意出现、构思诞生过程。潜伏是通过全面系统的反复思考，进行比较分析。创意出现是在大量思维过程中出现与项目有关的独特新意。构思诞生就是将多次、多种创意的出现和反复思考形成的项目初步轮廓，通过语言、文字、图形等可记录的方式明确表现出来。（3）调整完善阶段：包含发展、评估、定型三个具体的小阶段。发展是对诞生的构思进行进一步的分析和设计。评估是对已形成的项目构思进行分析评价，或是对形成的多个构思方案进行评价筛选。定型是在发展和评估的基础上进行进一步的│项目范围管理4调查研究，最终将项目构思具体化为可操作的项目方案。4．答：一个标准的项目选择决策过程包括五个阶段：项目构思阶段、可行性研究阶段、自我评估阶段、专家评估阶段、排序注册阶段。项目选择时，可以严格遵照这个过程实施，也可以不完全遵守这一流程。五、案例分析1．答：使用不同的项目选择模型造成了不同的结果。考虑的评价指标不同。第一个评估小组使用的是评分模型，其主要优点在于：可以使用多个标准进行评估和决策；结构简单，容易理解和应用。缺点在于：不能直接反映出利润/盈利，不够直观。第二小组使用净现值，是一种利润／盈利能力模型。其优点在于可以使用容易获取的财务数据来表示现金流量；模型简单易用，容易理解。缺点在于：忽视了非货币因素；净现值分析不能保证长期预测的准确性。2．答：选择双子星项目。主要原因：项目发起与企业战略发展密不可分，项目选择应考虑企业战略，项目选择过程是一个系统工程，单一的选择指标不足以支撑这一过程。第4章复习思考题答案一、判断题1．2．3．二、单选题1．A2．A3．D4．D三、多选题1．ABD2．BCD四、思考题1．答：项目目标的确定过程：（1）情况分析。对项目的整个环境进行有效分析，包括外部环境、上层组织系统、市场情况、利益相关者（客户、承包商、相关供应商等）、社会经济和政治/法律环境等。（2）问题定义。对上层系统问题进行罗列、结构化；对原因进行分析，将症状与背景、起因联系在一起；分析问题将来发展的可能性和对完成目标的影响。（3）提出目标因素。（4）目标系统的建立。对目标因素进行定量化描述。（5）研究目标系统各因素之间的关系。明确强制性目标和期望目标。项目总目标的描述通常包括：工作范围、进度计划和成本。复习思考题答案│52．答：编制项目章程的原因在于：（1）给项目树立了合法地位，提高了项目在组织内部的显著性。（2）能起到调配资源、知会项目进度的作用。（3）简洁明了描述了项目的宗旨和目的。项目章程的主要内容有：项目需求、项目的成功标准和项目目的、项目产品、项目的具体目标、指定项目经理、明确项目里程碑、主要项目利益相关者的识别、项目的组织权力结构、项目的外部环境描述、项目的主要风险、项目的预算和预期的投资回报。3．答：项目目标通常主要表现为时间、成本以及技术性能三个方面。它们之间往往存在着一定的冲突。项目范围管理就是要寻找使效益最大的项目实施范围或规模，从而确定其相应的成本，谋求快、好、省的有机统一。当进度要求不高时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；而当质量标准不变时，项目的进度过快或过慢都将导致成本的增加。4．答：项目目标的确定需要遵循SMART原则，具体说来就是：（1）具体的（Specific）；（2）可考核的（Measurable）；（3）可达到的（Attainable）；（4）相关的（Relevant）；（5）有时限的（Timebound）。五、案例分析案例一答：施工单位可通过建立项目章程的方式来规避案例中出现的问题。在项目章程中，需要明确项目的具体目标和项目里程碑，其中项目的具体目标部分列出项目具体的进度、成本和质量指标等。案例二答：目标描述为：（1）工作范围：开发一套功能齐全的档案管理软件；（2）进度计划：6个月，从7月1日到12月31日；（3）成本：35万元。第5章复习思考题答案一、判断题1．2．3．4．5．6．7．二、单选题1．C2．B3．A4．A5．A6．D7．C8．A9．A10．D三、多选题│项目范围管理61．BCD2．BCD3．ABD4．ACD5．AB6．ABD四、思考题1．答：项目范围说明书是一份保证项目所有的利益关系人关于项目范围达成共识的说明性文件，是未来项目决策的主要依据之一，是未来开展项目工期、项目成本和项目资源等方面管理的基础文件之一。同时，随着项目的开展，项目范围说明书也需要做一些修改或更新，以便能够及时地反映项目范围的变更情况。项目范围说明书（初步）的内容包括：项目的合理性说明（设计说明书）；项目可交付成果（执行说明书）；项目目标（功能说明书）；项目成果的简要描述。项目范围说明书（更新）：如果制作WBS过程有批准的变更请求，则将批准的变更纳入项目范围说明书，使之更新。2．答：项目范围规划的依据：项目管理计划、项目章程、项目许可证、成果说明书、环境因素、组织过程资产。项目范围规划的工具与技术：专家判断、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术以及样板、表格、标准。项目范围规划的结果：初步范围说明书、辅助性细节、项目范围管理规划。3．答：项目范围定义的依据：项目管理规划、项目章程、范围说明书（初步）、需求建议书、组织过程资产。项目范围定义的工具与技术：专家判断、利益相关者分析、成果分析、成本效益分析、项目方案识别技术、WBS。项目范围定义的结果：项目范围说明书、项目范围管理规划（更新）。4．答：项目范围分解的依据：项目范围说明书、项目范围管理规划、组织过程资产、批准的变更请求。项目范围分解的工具与技术：WBS样板、工作分解技术。项目范围分解的结果：项目范围说明书（更新）、项目WBS图及相关文件、WBS词典。5．答：（1）了解项目环境，明确项目的目标。（2）明确项目的主要可交付成果。（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS的方法。（4）核实工作分解的充分性。（5）核实工作分解的正确性。（6）制定WBS词典，进行工作单元编码。复习思考题答案│7（7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS。（8）根据WBS开始项目的各项计划工作。6．答：（1）确定WBS中所有层次最低的工作包，将其填在责任分配矩阵列中。（2）确定所有项目参与者，填在责任矩阵的标题行中。（3）针对每一个具体的工作包，指派个人或组织对其负全责。（4）针对每一个具体的工作包，指派其余的职责承担者。（5）检查责任矩阵，确保所有的参与者都有责任分派，同时所有的工作包都已经确定了合适的责任承担人。7．答：工作分解的方法主要有类比法、自上而下法、自下而上法。五、案例分析案例一答：1．该项目在初期存在范围定义不清，执行中存在项目范围控制不力的问题。项目范围定义不清的原因：在项目初期没有主动引导客户去形成可量化、可验证的项目边界，而是让客户的想法主导了项目范围的定义。项目控制不力的原因：在项目执行中，项目经理没有及时与客户沟通，也没有在项目范围定义的基础上与客户共同商议项目范围变更的控制流程。2．参考项目范围定义的依据、工具与技术、结果。在现实工作中，客户的需求很多时候确实无法在项目合同签订的时候就做到完全清晰。对于项目经理而言，应该在“大概的范围框架”的基础上主动推动项目产品具体定义和描述的形成。案例中对于范围的定义应该做到可量化、可验证的程度，并以项目范围说明书为基础与用户沟通并尽快确认项目的产品范围和工作范围。3．参考第6章项目范围控制的原则、依据、工具与技术、结果。在本案例中，“随着工作的深入开展，用户A的想法也越来越多，也逐渐超出了合同谈判期间的大概范围”。项目经理应该及时与客户沟通，在项目范围定义的基础上与客户共同商议项目范围变更的控制流程。对于项目的正式变更界定变更流程，评估变更后有可能带来的影响和风险，并与客户及时沟通评估的结果。通过范围变更流程的控制，对于客户在执行阶段需求提出随意性的减少，会起到很积极的作用。4．略。案例二答：1．该项目的主要工作：婚礼筹备计划、婚礼前准备、婚礼前一天准备、婚礼当天流程、婚礼项目结束。│项目范围管理82．可以按照项目生命周期的不同阶段进行分解，或者按照项目管理过程分解。3．构造项目的WB