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第一章项目范围管理概述1.1项目范围管理的定义（识记）1.1.1项目范围项目范围定义：一般项目范围包括项目的产品（产出物）范围和工作范围。（1）产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。（2）工作范围：为交付具体规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。上述项目范围的含义包括以下三点：（1）所确定的工作范围的含义是确定的。（2）工作范围不包括哪些不必要的的工作。（3）工作范围规定要做的工作能够实现预定的项目目标。产品范围：对照客户的需求，是制定工作范围的基础工作范围：对照项目计划来衡量，是实现产品范围所需要做的工作1.1.2项目范围管理定义通俗地讲，项目范围管理就是对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目利益相关者对项目的可交付成果以及生产这些可交付成果所进行的工作有一个共同的理解，并确保项目包含了所有要做的工作而且只包含了这些工作。项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目产品范围和工作范围进行全面识别、定义、确认和控制的管理过程与活动。项目范围管理主要就是保证项目利益相关者在项目要产生什么样的可交付成果方面达成共识，也要在如何产生这些可交付成果方面达成一定的共识。通常，一个项目的可交付成果既包括产品和服务的主体部分，也包括辅助部分等多个部分，这些部分之间彼此独立又相互关联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间彼此独立又相互关联，相互依赖，所以在项目范围管理中必须按照它们之间的配置关系，将它们作为一个整体进行管理。项目的工作范围包括产生项目产出物的业务工作，又包括管理工作和辅助工作，所以项目范围管理要统筹考虑所有工作，确保项目范围包括了实现项目目标的所有必须的工作。1.2项目范围管理的作用和意义（理解）1.项目范围管理的作用（1）为组织选择和启动项目提供决策；（2）为项目实施提供范围的框架；（3）提高资金、时间、人力和其他资源估算的准确性；（4）确定进度、成本测量和控制的基准，便于对项目的实施进行有效地控制；（5）有助于清楚地分派任务。2.项目范围管理的作用（1）项目范围管理是所有项目管理工作的平台和基础；（2）项目范围管理是连接项目工作和项目前期设计过程的枢纽；（3）项目范围管理是联系项目及其外部环境的桥梁。1.3项目范围管理的基本原则1.3.1项目范围管理的基本原则（识记）1、明确责任能落实到人，找到人。2、注重结果项目计划是以项目的最终结果为核心；PBS，它把项目产品分解成部件3、把握平衡综合考虑与目标相适应。4、保持简单各项工作应尽量清晰、简单。1.3.2项目范围管理的主要工作(理解)1.项目选择决策项目选择决策时项目和项目管理的开始，也是项目范围管理的首要任务。主要内容：战略分析、需求识别、项目构思、项目选择2.项目启动项目目标确定、项目发起、项目章程制定3.项目范围规划项目范围管理规划编制、项目说明书制定编写项目范围说明书。4.项目范围定义工作分解5.项目范围控制范围变更控制项目范围控制贯穿于项目全过程6.项目验收范围工作确认、可交付成果审查项目范围验收，又称范围确认，对可交付成果进行正式验收的过程应用：项目范围管理的工作阶段及其内容第二章组织战略与项目管理2.1战略管理概述2.1.1战略的起源与定义2战略的定义（识记）组织为了实现其使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采用的行动模式或遵循的基本观念。战略的内涵决定了其本身具有方向性、整体性、个体差异性和一致性等特点。(整体个体、在水一方)（1）方向性：战略的方向性体现在两个层面上：一是战略目标的明确性（长期性的前进方向，即未来3-5年或者更长时间内，组织应该朝什么方向走）；二是战略行动的方向性（战略管理中的具体行为，战略的存在使行动变得更加明确，更加有方向，使每一个员工知道工作该如何开展。）（2）整体性：战略的整体性不仅强调组织成员的集体努力和行动的协调性，而且强调资源的整体性利用和跨部门整合。同时，组织的价值创造活动必须始终以企业整体为出发点，考虑整体价值的最大化。（3）个体差异性：不同的企业会采取不同的战略，并且这些战略往往与企业的文化、组织观念、愿景与使命息息相关。（4）一致性：战略表现出了一致性，即减少了模糊性，提供了有序性。一方面，战略往往通过简洁明了的语言来表达企业行动的目的、方向以及相应的策略，使组织各方都统一于这一战略陈述；另一方面，战略提供了有关组织存在的理念和认识，具有高度的凝聚力。2.1.2战略的层次（理解）1、公司层战略公司层战略又称为企业总体战略，它代表了公司最高管理层为企业制定的长期目标和发展方向。公司层战略的内容：一是决定企业的业务组合和核心业务，这是公司层战略的首要任务也是生产经营的基础；二是根据业务组合和各类业务在组合中的地位和作用，决定战略业务单元（SBU）及对各战略业务单元的资源分配方式和分配次序，并确定不同战略业务单元之间的利益协调机制；三是建立在战略期内追逐环境变化、对关键环境变化及时作出战略变革和行动的机制，一般情况下需要建立与所处环境不确定性程度一致的决策控制系统。公司层的具体战略类型主要包括：（二一联多国）（1）单一经营战略：是指企业将业务范围限定在某一种产品上，通过资源聚焦和能力聚焦以实现竞争优势的战略。单一经营模式最大的不足是高风险性，一旦聚焦的产品出现滞销或业绩衰退，企业将难以维持长远发展。（2）纵向一体化战略：是指企业将业务范围覆盖到产品价值链的全过程，包括原材料、零部件生产与供应、产品生产与加工以及产品销售等诸多环节。不过，纵向一体化战略往往需要较大的投资额，并且同样存在单一经营战略所面临的业务面过窄的风险。（3）多元化战略：对应单一经营战略，即企业将其业务范围拓展到多种领域，形成分散经营之势。企业执行多元化战略，一方面为了分散经营风险，以减少单一经营业务的不确定性所带来的巨大压力；另一方面是为了有效利用企业闲散资源，提高企业单位资本收益。多元化最大缺陷：一旦企业进入不熟悉的领域，就会有较大的经营风险。（4）联盟战略：不同企业，通过整合各方资源，形成协同能力且实现价值增值。如何解决联盟合作的有效性问题，成为企业联盟战略成败的关键。（5）国际化战略：将经营视野扩展到国际市场，通过国外拓市场、建基地、研发合作等方式实现。一方面可以绕过贸易壁垒；一方面可以利用当地廉价的劳动力和原材料，从而降低成本、强化竞争能力。2、业务层战略业务层战略也称为竞争策略，主要指企业的战略业务单元(SBU)根据公司层战略所开展的业务发展战略。业务层战略内容：本业务对实现公司层战略可作出的贡献、本业务与其他类型业务的关系；确定本业务的覆盖范围、业务发展的发现；业务的核心环节、增值环节，应该采取的基本竞争战略；业务内各项职能互动对该业务取得业绩的作用；资源分配方式及其相应评价机制；业务发展目标与计划等。企业业务层战略类型：（集低差）（1）低成本战略：通过比竞争对手低的价格向顾客提供商品的战略。（2）差异化战略：也称为标新立异战略，即通过差异化的产品赢得市场，一般表现在产品功能、设计、包装、材质等方面。（3）目标集聚战略：即企业将目标市场集中于某个较小的范围内，通过对这一市场提供差异化或低成本的产品，获取该市场的绝对优势地位。3、职能层战略职能层战略是指根据公司层战略对职能部门及其活动的战略地位和发展方向所进行的策划，它是一种对职能活动进行管理的计划。一般来说职能层战略要比公司层战略详细的多，也具体的多。职能层战略的开展，一方面为了使公司层战略能在各职能部门有效落实，发挥职能部门的战略性作用；另一方面是为了促进不同职能部门之间、职能部门与业务部门之间的协调。内容包括：公司层战略和业务成战略对各职能的具体要求；特定职能活动与相关职能活动之间的关系，特别是在涉及跨职能运作时的协调关系；职能的发展方向；职能活动的组织安排与资源分配方式。企业主要的职能层战略类型：（1）人力资源战略：人力资源战略必须以公司层、业务层和其他职能战略为依托，并在此基础上确定人才需求计划。同时企业还需要对人才市场进行分析，以明确不同职业人才的供求状况、学历层次、薪资水平等。根据以上对内外部情况的分析，企业需要制订有关人力资源的招聘、选拔、考核、奖惩、培训、员工的职业发展规划等计划和政策。（2）财务战略：财务战略是企业重要的职能战略，它既关系到企业资金利用与运作的效果，影响企业整体经营效果，又关系到其他各职能部门的运行成效。（3）研发与设计战略：研发与设计成为企业竞争的主战场，制定合理的研发与设计战略成为企业当务之急。（1）消费市场导向，即市场需求变化情况；（2）企业技术研发能力，特别是特殊技术人才的储备情况；（3）与外部研发力量合作的可能性等。（4）采购战略：用以确定企业采购职能的发展方向，并基于此明确基本内容与要求。一般来说，企业采购战略的第一步是决定投入的原材料或零部件是自制还是外购。（5）生产战略：生产战略涉及到企业产品生产的全过程，因此会直接影响到产品的质量可靠性、灵活性和创造性。（6）营销战略：开展营销战略，不仅要销售自有产品，提高市场占有率，还要建立企业的市场声誉和地位。可以说，营销战略是企业竞争力和企业价值得以最终实现的途径。营销战略内容包括营销手段与策略选择、定价策略、销售渠道的建立与选择、市场的选择与细分、市场信息的获取以及相应的新产品开发分析等。2.1.3战略管理的定义与作用1、战略管理的定义（识记）战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及过程。2.战略管理的作用：（理解）1、有利于确保企业发展方向的正确性。2、有利于内外部环境的结合。3、有利于资源的优化配置。4、有利于组织内部的沟通与协调。5、有利于发挥战略的纲领性作用2.1.4战略管理的过程（理解）战略分析---战略识别---战略选择---战略实施---战略评估---战略创新1.战略分析：主要是对企业的外部战略环境和自身资源条件进行的分析，其直接目的是寻找外部机会与内部资源的契合点，即企业战略的突破口。一般来说，战略分析主要从宏观环境、产业环境、企业资源三方面展开。2.战略识别：战略识别可以为企业提供丰富的待以选择的具体策略。3.战略选择：战略选择都是企业战略管理的核心。4.战略实施：战略实施比战略设计更困难也更重要，落地。5.战略评估：战略评估解决事后监督的缺位，立足于对战略管理绩效进行评价，战略评估贯穿全过程。两个关键：如何开展（评估流程；如何评估（评估工具）6.战略创新：战略创新两种模式：一、创新现有的战略管理范式；二、将现有范式引入新经济中，实现匹配创新。2.2项目与组织战略之间的关系（理解）2.2.1项目是实现组织战略目标的载体企业中有组织的活动可以分为两种类型：项目和作业。企业中的项目可以是企业中的技术改造活动；也可以是开发某个新产品等活动；所有这些活动都必须是一次性的，都要求在一定的期限内完成，不得超过一定的费用，并有一定的性能要求；作业通常可以借鉴以往的相同工作，如企业日常生产产品的活动。从组织角度看，作业只是维持企业日常的运转，不能促进组织的发展；项目是企业变革的发动机，可以带来新产品、提供新服务、建立新工厂、安装新设备等；从组织角度看，项目是组织发展的载体。2.2.2项目已成为组织生存与发展的一种方式在企业的整个发展过程中，项目与作业的交替过程不断重复着，作业导致企业的量变，项目使得企业出现了质变，是企业跳跃式发展的动力。企业中常见的几类典型的项目（1）新产品开发。项目管理本身不能开发出新产品，但它能开发新产品创造更好的条件，使它更容易、更快速地取得成功。（2）软件系统开发。举例，如一个制造企业在引进或开发MIS系统或CIM系统时，就其所需的软件部分而言，也需要生产、设计、财务等不同专业人员协助进行。为了有效地协调这些横向联系，就可以采用项目管理的原理和方法。（3）设备大修工程。企业的设备大修工程与基建项目有类似之处，为了缩短工期，使用项目管理就是最好的方法。（4）单件生产。特指