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第六章组织与组织结构第一节：组织的相关概念第二节：组织结构与设计主要内容第一节组织的概念一、组织的概念二、组织的功能三、组织的类型四、组织的任务一、组织的概念在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体。2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程。校长教务处人事处财务处总务处研究生院教育学院高等继续教育学院医学院科研处外事处理工学院管理学院南校区北校区东校区珠海校区某大学组织结构图（部分）党委二.组织的功能1）组织能使其每一个成员了解自己在组织中的工作关系和隶属关系，并能正确处理各种关系2）组织能使每一个成员充分认识到自己所进行的工作对达成组织目标的作用3）组织能使每一个成员了解自己的工作职责和义务，以及自己应有的权力，并能正确运用4）组织能及时调整和改善自身结构，使各部门及工作人员的职责范围更加明确合理三、组织的类型1.按组织的活动内容和社会功能分类政治组织、经济组织、军事组织、文化组织2.按组织的目标的公共性和非公共性分类公共组织，包括政府组织和非营利性的非政府组织非公共组织，包括企业、营利性中介机构、特定利益集团、宗教组织和兴趣团体等组织的类型3.按照组织是否人为设定分类正式组织为了有效地实现组织目标，遵循有关的制度、章程或其他文件而人为建立的组织非正式组织基于组织成员的情感和心理需要，自发建立起来的，而非按照有关的规章制度人为建立的组织正式组织和非正式组织的差别第一，有无明确目标的差别第二，有无明确的成文制度和规则的差别第三，建立方式的差别非正式组织对正式组织有双重作用非正式组织的积极作用1.满足人们的社会心理方面的需求2.建立和维持良好的人际关系3.通过非正式组织来提高效率非正式组织的消极作用1.限制产量2.传播谣言3.抵制变革对待非正式组织的策略1.正视和承认非正式组织的存在2.向组织需要的方向引导非正式组织四、组织的任务组织结构设计组织结构的整合构建健康向上的组织文化实现组织变革与组织发展第二节组织结构与设计一、组织结构的含义二、组织结构设计的内容三、组织结构设计的影响因素四、组织结构设计原则五、组织结构的基本类型一、组织结构的含义所谓组织结构，是指组织的框架，即组织中纵向与横向的各部分之间相对稳定的关系的一种框架所谓组织设计，是指组织结构的设计，即管理人员有意识地事先确定组织中各部分之间的关系和职工的工作方式二、组织结构设计的内容1.管理层次的确定2.部门的划分1、管理层次的确定管理层次的确定，即纵向分工，是根据管理幅度的限制，确定组织的管理层次，并规定各层次管理人员的职责和权限。（1）管理幅度管理幅度，也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量优点缺点管理幅度宽减少管理层次，节约成本，提高组织效率，成员满意度高难以保证对组织成员的有效控制管理幅度窄晋升机会多，保证对组织成员的有效控制成本上升，纵向沟通困难，影响下属的自主性和积极性（2）管理幅度、管理层次及管理规模的关系管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比管理者的能力影响有效管理幅度的大小的因素管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本功的组织结构形态：扁平结构形态与锥型结构形态。下属的成熟度工作的标准化程度工作条件与环境沟通的有效性监管手段管理幅度=4管理幅度=8管理层次=7管理层次=51416642561024409618645124096（3）锥式与扁平组织结构扁平与锥式组织结构的特点扁平式结构锥式结构上下级距离短长信息纵向沟通速度快慢信息传递失真度小大上下级协调难容易控制程度松散严密被管理者积极主动消极被动管理费用低高2、部门的划分部门划分，即横向分工，是根据不同标准，将组织活动分解为不同的岗位和部门任务。按不同标志进行划分，其标志有人数、时间、职能、工艺、产品、区域、用户等部门划分的原则部门数量精简原则部门具有弹性原则符合分工和专业化原则三、组织结构设计的影响因素1.组织战略2.组织环境3.组织规模4.技术因素四、组织设计原则1.目标至上、职能领先原则2.统一指挥原则3.管理幅度适当原则4.劳动专业化原则5.权责对等原则6.分工协作原则五、组织结构的基本类型直线制职能制直线----职能制事业部制矩阵制（一）直线制组织结构形式厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长直线式组织结构直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导，命令单一直线传递，权利高度集中。（一）直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导；决策迅速，管理效率高。缺点：对最高领导要求高，要求管理者要通晓多种专业知识，管理者负担过重，难以胜任复杂职能；员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。适用范围：适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。（二）职能制组织结构形式厂长职能科室职能科室班组班组班组职能制组织结构在组织内设置若干职能专业化的部门，并且这些职能机构都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。（二）职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层；专业管理工作细致、深入缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难；互争权力，不易协调，缺乏横向沟通。适用范围：大型企业，多品种生产（三）直线--职能制组织结构形式直线-职能制厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷，便于集中、统一；发挥专家的专业管理作用。缺点：职能层与管理层协调有难度；不利于培养综合性管理人才；职能部门授权过大，易干扰直线指挥；对环境变化反应迟钝。适用范围：大、中型企业。我国大多数企业和一些非营利组织经常采用这种形式。（三）直线--职能制组织结构形式（四）事业部制组织结构形式公司经理职能机构职能机构工厂工厂工厂职能机构事业部职能机构职能机构职能机构事业部制（四）事业部制组织结构含义：在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。划分事业部的标志：主要按产品、项目，或地域划分事业部。三个特征：⑴具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；⑵具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；⑶是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。特点：集中决策，分散经营。优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养综合型高级管理人才。事业部制组织结构首创于20年代的美国通用汽车公司。美国杜邦公司利用事业部制的开发优势，开发并控制了合成橡胶、尿素、乙烯、尼龙、的确良、塑料等产品市场，并参与了原子弹的制造，是杜邦公司成为世界一流的大公司。目前，事业部制成为各大公司的主要组织结构形式，使企业的多元化经营顺利发展。缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向。适用范围：大规模、多元化、跨地区的组织或产业。为克服以上不足，70年代在美国和日本的一些大公司又出现了一种超事业部制结构。它在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责统辖和协调各个事业部的活动——如研究与开发，使领导方式在分权的基础上又适当集中，从而进一步增强了组织活动的灵活性和效率性。（五）矩阵制组织结构形式矩阵制C项目小组总经理A项目小组B项目小组职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4运行是以工作小组或任务小组为基础的。工作小组一般是一组具有不同背景、不同技能、不同知识、分别来自不同部门的人员所组成的，通常人数不多。为某个特定的任务而共同工作。结构特点--任务的需要把各种人才集合起来，任务完成以后就解散。在某一小组内，人员也不固定，需要谁谁就近来，任务完成后就可以离开。所以一个人可以同时参加几个工作小组。矩阵体制的优缺点为了搞项目、抓品牌，横向组成一个团队更能适应市场变化。提高效率，聚则攻关，散则归队，灵活地整合人力资源。这种交叉管理政出多头，违背了领导的统一性。•适用范围：需要集中各方面专业人员完成的作项目