国内施工企业在项目管理方面的几种模式

国内施工企业在项目管理方面的几种模式在国内，施工企业总部对项目的管理的强度和范围有多种模式，其中比较有代表性的几种是有：序号管理强度典型企业企业的管控范围项目管理范围公司对项目部的考核优点缺点备注1强约束型上海建工七建公司负责项目部的组成，负责制定项目实施规划（施工组织设计）、项目的资源计划，项目的物资和设备的采购供应也由公司进行统一管理。项目部主要的工作：工程进度控制；工程质量、安全管理；物料损耗控制；工程变更处理和工程进度结算；对负责的工作结果及其因此产生的管理后果负责。工资采用基本工资加津贴，工程完成效果好有一定的奖金公司负责制定项目实施规划（施工组织设计），统一协调和配置项目资源，降低了物资的采购价和管理成本；提高了管理人员，尤其是技术人员的工作的效益和资金的利用效率；公司对项目实现了有效的管控。并且较好的解决的技术人员的流失问题。现阶段对项目部的管理过多，抑制了项目部管理人员尤其是项目经理的工作热情，（相对社会上的其他项目经理的隐形收入，项目经理的收入偏低）这种模式需要解决好管理人员的薪资待遇，否则容易造成项目部经理层的流失。与现阶段实施的项目法施工有一定的差异，造成项目经理的责权利不太匹配。当项目与总部不再同一地区时，给这种模式的实施带来了困难。这种模式多采用矩阵型组织形式。该模式是一种公司管理水平比较高的模式，如果运行顺利，将会使企业获得较好的效益，是未来一些大型施工企业趋于选择的模式。序号管理强度典型企业企业的管控范围项目管理范围公司对项目部的考核优点缺点备注2较强约束型城建五公司北京新兴集团二公司公司负责承揽工程；负责组成项目部管理班子；制定项目的各项管理目标（成本、质量、安全等）；公司负责项目的劳务、分包的选择和合同签订，以及主材和机械设备的采购和供应。公司通过和项目部签署责任书来考核和激励项目的工作热情，常常要求项目部的管理人员上交一定的风险抵押金，同时当项目达标时，给予较大数额的奖励，以便促其产生管理的积极性。项目部负责编制项目实施规划和资源计划，负责现场的生产、资源管理，另行和少量的物资采购由项目部负责，但是必须在公司的监管之下。公司依据项目部的责任书对项目进行阶段性考核和工程竣工考核。工程完工达标，公司将按照风险抵押金的比例给予奖励明确了公司和项目部的职责，分别承担了管理风险；公司对项目部工作的评价主要是通过阶段性的检查和核算。公司控制了项目资源供应，通过集中采购降低了采购费用，也就部分控制了工程项目的质量，降低了价格因素上的成本过程中主要采取项目经营分析的方式考核项目，公司对资源耗量的控制比较弱；因为公司管理与项目的成本紧密关联，所以当项目出现亏损时，要求必须清晰地分析出项目部的盈亏是由公司负责还是项目负责。这对当前很多企业来说很难做到。另外责任书的制定必须合理，这对施工企业来讲很具挑战。因为中期前期很难准确的测算出项目的各项指标，除非施工企业建立了完善的项目管理测算体系。往往采用矩阵式项目组织。这种方式下项目经理的“责、权、利”也少有些不匹配，项目经理承担责任和风险过大时将导致他破罐破摔，不能起到良性的推动作用。序号管理强度典型企业企业的管控范围项目管理范围公司对项目部的考核优点缺点备注3一般约束型住六公司公司负责承揽工程，项目部也可以以公司的名义承揽工程；工程签订合同后公司和项目部商定项目的各项管理目标（包括质量、安全文明、上交公司的费用等）；公司财务负责资金回收和分配，过程中依靠定期巡检来监督项目的生产、履约和成本状况。项目经理负责组成项目（项目部的主要管理者要经过公司批准）；项目部负责施工的各项计划和生产管理；负责物资、分包的采购，项目部必须上交公司要求的管理费用，其余的由项目部自负盈亏。项目部可以以公司的名义承揽工程。公司主要考核项目部承揽工程和情况，项目的质量、履约情况、安全文明状况以及上交费用，对项目过程中的盈亏状况也比较关注（实际上项目的亏损最终往往仍由公司来承担）项目部具有较大的自主权，并且自负盈亏，项目经理的工作积极性很高。公司管理职责相对比较简单，主要是通过监控来实现对项目的控制，公司层管理成本比较低。公司对项目的控制力度比较弱。项目经理的“责权利”不平衡，利益过大。项目部并不是法人，一旦出现工程问题承担不了时，仍由公司来承担，所以公司承担了较大的经营风险。这是很多公司级主管所担心的。项目采购分散，不能发挥集中采购的优势，导致采购成本比较高。公司对项目的控制比较弱，公司往往通过对项目经理的把关来对项目进行有效的管理。往往是项目型组织或者类似分公司。项目部主要成员属于公司的职工。4弱约束型（挂靠型）浙江、企业公司负责统一制定工程项目的质量、安全文明标准，以及项目部的组织标项目部自筹资金、独自承揽工程并且自负盈亏；负责项目的组建以不对项目的过程进行详细考核，主要通过远程监控或者不定期的检查来监项目部实际上是独立的经营实体。能够充分发挥项目老板的积极性。公司对项目的管理力度很弱。项目部并不是法人，一旦出现工程问题承项目型或者类似分公司运作。项目部主要成员不属于公司的职准和工程履约的规定，要求所属项目遵照执行。公司按照公司总造价收取一定比例的管理费用。公司往往通过控制资金来对项目施工进行控制。及所有管理业务；控项目的施工，对违反公司规定的情况，通过罚款或者取消挂靠资格来进行处罚。公司管理业务简洁，管理机构精简，公司运行资金很少，因此公司级管理成本最低。企业利润比较高。担不了时，仍由公司来承担，所以公司承担了较大的经营风险。这是很多公司级主管所担心的。项目采购分散，不能发挥集中采购的优势，导致采购成本比较高。公司与项目以及项目和项目之间的组织关系比较松散，人员流动性比较大。不能形成独特的企业竞争优势，遇到资金、技术难题时不具备竞争力。工。