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论大生纱厂经营管理上的缺失目录：一、资本积累不足1、设备陈旧，未及时更新2、利润分配制度不合理二、“急进务广”的战略推进方式１、“急进”主要表现（1）以大生一厂为原点的纱厂扩张（2）、以纱厂为中心的企业多头扩张。（3）、以纺织工业为基础的垦殖业扩张。２、务广三、落后的管理体制1、管理者素质2、传统管理的指导思想3、领导体制.摘要：张謇苦心经营,曾以其独到的经营管理,直接促进了大生纱厂的发展。但也由于多方面的原因，促使大生纱厂走向了衰落。后期在经营管理上的缺失，是大生纱厂衰败的原因之一。大生资本积累不足，而张謇盲目投资新企业,多数赔累不堪,成为大生沉重的经济包袱。这种东拉西扯式的经营和发展企业的做法,不仅严重地抽空了大生纱厂的资金储备,动摇了其发展的根基,而且更增加了新企业对大生的依赖性,不利于新企业的发展。当大生纱厂由盈转亏时,整个大生资本集团就无可避免地走向衰落。关键词：张謇经营管理大生纱厂衰败张謇(1853-1926年)是近代中国有影响的政治人物,更是享誉全国的状元实业家。1894年,已过不惑之年的张謇大魁天下,登上了科举梯级的金字塔尖,从而为仕途的飞黄腾达铺平了道路。然而,甲午战争的惨败,割地赔款的屈辱,使张謇的“实业救国”思想愈益明确,他毅然放弃仕途的追求,走上了“下海”办实业的道路。张謇一生创办了近40家企业(不含20家盐垦公司),而大生纱厂则是其发家企业,也是整个大生系统企业的支柱企业。本文试图从张謇经营管理企业的角度,探讨大生纱厂衰败的原因一、资本积累不足1、设备陈旧，未及时更新长期停滞落后的自然经济状态和闭关俄国政策,最终扼制阻碍了中国社会生产力的进一步发展此时的欧洲，整整超越我们一个世纪，以纺织业为主导的英国产业革命取得了历史性的胜利：动力纺织机器取代了传统的手工纺织机器；大规模集中性纺织工厂挤垮了手工作坊生产。而张謇起初在南通为创建大生纱厂筹款历经磨难、百计俱穷。只得求助于张之洞,将湖北南纱局“官机”2.04万枚纱锭领用,折价25万两作为“官股”，这批官机虽是从欧洲引进的纺织机，但自从１８９３年订购之后，由于张之洞湖北造船遇挫，机器也随着张之洞的调任辗转挪运，一直未派上用场。最后干脆搁在黄埔江边的芦席棚里整整沉睡了三年。“上雨旁风，板腐箱裂，机件断烂者十之三四。”为了追求较高的利润率,大生长期以来片面强调较低的资本有机构成.增添新的设备需较多投资,而资本回收速度慢。通海劳动力供过于求,大生纱厂便拼命压低劳力价格,长期不更新设备。据调查大生直至解放前夕,其机器设备大部分仍是1890年的产品,这势必影响生产力的提高,影响纱质的改良,从而影响市场的拓展.2、不合理的利润分配制度在大生纱厂和大生系统企业的分配方式中,普遍实行“官利”分配制度。“官利”又称“官息”、“正息”。这种制度的特点,是凡股东一经入股,不论企业经营状况如何,均需按年利八厘起息。在结算时,先派官利,然后结算营业利益。不足,即谓之亏损,有馀,再分红利。由于企业从筹办到开工一般均需几年,而这几年中不可能有利润,为支付官利,企业往往需“以股本给官利”,或借本以给官利”。（大生崇明分厂十年事述张謇全集第三卷实业,第209页。）众所周知,资本积累是扩大再生产的重要源泉,确定合适的积累率,保持积累与其实物构成的相互适应,合理分配和使用积累基金,不断提高积累基金的使用效率,是加快生产发展的重要途径。由于利润的绝大部分被资本家消费掉,大生几十年来实际只能维持简单再生产.企业的扩展以及业外投资,主要靠信贷和增收新股来解决。借债要付很高的利息,招股要付官利、红利,这样生产性投资过少,致使机器设备长期无法更新,基础十分脆弱。在市场广阔,棉纱供不应求的情况下,尚可勉强获利。一旦市场萎缩,竞争激烈,大生企业就不可避免地要衰落.张睿后来终于意识到:“当获利四五分或八九分之时,未将溢出之利,分年留作机本,是一大错”（【3】张咨:《大生纱厂股东会宣言书》,《张季子九录》.实业录》卷八。）。“若论大生,亦非绝无办法,未尝不极意筹划,而最初近而最要者,莫如自辛酉后停缓股息,及将来息有限制,注重公积折旧如日本钟渊、富士之法。”（【4】张謇:‘为实业致吴季诚函》、《张季子九录·实业录》卷八。）二、“急进务广”的战略推进方式1922年大生危机全面爆发,张謇本人曾作如下精辟反思:“厂步艰难,一由于事大本小,一由于运筹失策,固无可讳;而时际之花贵纱贱,动受束缚,亦一大原因也。环顾国内纱厂,又孰不感此痛苦(【5】张謇全集,第3卷〔Z].南京:江苏古籍出版社,1994.113页)张謇投身实业30载,经营纱厂感受困辱挫折不胜繁多。大生危机在1922年突然爆发,本有其很特殊的历史根源(一战结束,帝国主义掀起了新一轮对中国的侵略狂潮)和灾难性巧合(天灾),但是张謇并未完全归之于客观,而是抓住了主观上的要害:运筹失策。他对运筹失策主要解释就是“急进务广”:“南通实业,三五年来,急进务广,而致牵搁。”（【6】张謇全集,第3卷〔Z].南京:江苏古籍出版社,1994.837页）（一）“急进”主要表现在三个方面:1以大生一厂为原点的纱厂扩张。当大生纱厂初战告捷后,光绪三十年(1904)6月,张謇即决定建立分厂,规模2.6万纱锭。（【7】张謇全集,第3卷〔Z].南京:江苏古籍出版社,1994.882页)分厂建立后,设立了统管正(一厂)、分(二厂)两厂的大生纺织公司。自1914年至1921年,大生一、二两厂获利1000万两以上。在高额利润刺激下,社会资金大量涌向纺织工业。这时通海垦牧公司的棉田逐渐成熟,大生收购垦区棉花有优先和赊购的特权,原料供应充足。张謇认为,扩大纺织企业的条件已经基本具备。于是在1913年张謇当上北洋政府的农商总长之后,大生纺织公司拟定了一个庞大的纱厂扩张性发展计划,即要把棉纺厂从两个扩展到9个。除大生厂一、二厂外,增设三厂于海门,四厂于四扬坝,五厂于天生港,六厂于东台,七厂于如皋,八厂于城南江家桥。此外,还打算在吴淞设大生淞厂。（【8】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.143-144)后因第一次世界大战结束,帝国主义列强卷土重来;加上大生历年盈利分配过多,积累薄弱;最关键的,张謇的扩张计划没有充分的科学合理的论证,因而这一扩张计划没有完全实现,只建成了三厂和八厂(后称副厂)。就是这样,大生纱厂从1899年1个增加到4个,资本增加近6倍,纱锭设备增加近7倍,固定资产增加18倍,遂使大生纱厂固定资产增加速度超过资本的增加速度。而投资资金全部是借贷而来。这种超过自身实际经济力量的扩张,导致企业基础十分脆弱,市场稍有风险,企业便险象环生。（【9】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.143-144）2、以纱厂为中心的企业多头扩张。在扩张纱厂的同时,张謇发展了以通州为枢纽的交通运输业,同时又建立了阜生蚕桑染织公司、广生油厂、大兴面厂、复兴面粉公司、颐生酿造公司、翰墨林印书局、大隆皂厂、惫生房地公司、颐生罐洁公司、大昌纸厂、大聪电话公司、资生铁厂等。举办这些工厂企业,张謇也是经过构思的。比如,发展交通运输业是为了解决大生的原料和产品的运输问题;建油厂是为了利用棉籽榨油、压油籽饼;建皂厂则是利用油厂的下脚;建酒厂是为了利用当地的高粱、大麦,改善生活;建印书局是为了教育、宣传,也是企业印刷一些文件,如账略、说略等等的需要;建资生铁厂是为了给纱厂、垦牧农场造机器、农具,建电话局是为了加强公司间的联络。但这是一个从封闭小社会设计企业的思路,缺乏大市场竞争和协作的科学理念。尽管有的企业对大生纱厂的发展起了帮助和促进作用,如交通运输业。但多数企业的兴办,由于缺乏合理性论证,建成以后发展非常困难。如资生铁厂,从1905年建成到1930年垮台,基本没有造出什么好的机器。同时,短期内办如此多的企业,造成了资金的困难,给大生的发展设置了障碍。3、以纺织工业为基础的垦殖业扩张。张謇曾一再强调,在中国这样一个以农为本的国家发展近代纺织工业“不兼农事,本末不备。”（【10】张謇全集,第3卷〔Z].南京:江苏古籍出版社,1994.385）因此,他积极倡导发展棉垦业。应该说,这是对的。问题在于他推进棉垦业发展的速度太快。1911年后,经张睿兄弟广泛宣传,专营垦牧和兼营盐垦的公司风起云涌地办起来了。北至阜宁的陈家港,南至南通的吕四,东滨黄海,西界范公堤,先后办起了40多个盐垦和垦殖公司。垦殖公司一般是筹集资金,进行大规模农田开发。除最早成立的通海垦牧公司外,后来的公司因资金短缺,农田水利设施标准低,劳动力不足,采取封建租佃制度,严重影响佃农生产积极性,各垦区生产水平极其低下,最后只得借债维持。截止1920年,大有晋、大豫、大责、大丰、华成5公司所负巨额债务,决非大生纱厂临时调汇能弥补。于是陷人极大的困境中。（【11】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.166-174）(二)务广张謇把实业看作是教育和慈善之“本”,但是,他在这个“本”并没有完全牢固的时候,超越实业所能负担的限度发展教育和社会事业。我们从张謇给北洋政府的一个呈报中可知,张謇在10多年的时间里,办了大量的教育和慈善公益事业。“南通教育慈善之发端,皆由实业。创办自始,或以謇兄弟朋好所得于实业之傣给红奖,或由謇兄弟朋友于实业有关系之人展转募集。教育除地方各村镇公立私立之初高等小学校二百四十余所外。”（【12】张謇全集,第4卷[Z].南京:江苏古籍出版社,1994.406-407）为此,他不仅自己投人了巨大的精力和财力,而且违背一个实业家应遵从的起码的准则,随意抽调大生企业的积累办他欲办的大量的事业,从而使大生公司背上了沉重的包袱。正是在这样一种“急进务广”的推进方式作用下,大生企业集团的基础已经极其薄弱,一有市场风险,就难以抵御。果然,当1922年中国市场发生棉贵纱贱的逆转,大生企业几乎毫无招架之功,纱厂从上年高额盈利一下跌人大量亏损。当年,大生一、二纱厂共结亏100余万两银账面负债额高达835万余两。(【13】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.219),这是整个大生系统由盛而衰的历史转折。自此,大生的经营持续恶化,连年亏损,引起债权人和股东的一片恐慌。大生信誉因此一落千丈,企业迅速陷人周转不灵的危境,不得不靠抵押贷款勉强维持营运。1925年张睿兄弟年老告退,大生纺织企业交由债权人上海银行团组成的“维持会”接管经营。（【14】《大生系统企业史》编写组.大生系统企业史.南京:江苏古籍出版社,1990.226)三、落后的管理体制1、管理者素质近代中国第一代企业家,主要是从旧的社会阶层中转化而来,有的是商人、买办,有的是官僚、士绅.前者尽管与近代文明接触较早,对先进的生产力、生产关系接触较多,但他们和后者一样,并未经受科学管理的训练,在企业管理中依然凭经验决策。大生纱厂虽然也采用了一些科学的管理手段,譬如定量作业、差别计件工资制、计划与作业分离等,但工人生产没有明确的操作规程,没有技术标准,役有消耗定额.生产效率的高低,产品质量的好坏,完全取决于工人的技术和经验。管理工作的好坏,也取决于管理人员的经验。对管理者的价值判断,也以经验是否丰富为依据.张謇以为“营业发达,非老成有经验人不可”。2、传统管理的指导思想认为工人天性懒惰,必须进行强制性管理。大生公司对待工人的态度是,在管理手段上,不切实际的生产定额,冗长的劳动时间,污辱人格的抄身制、游厂,甚至私设公堂严刑拷打“犯规”工人,这都反映了传统管理方式的野蛮与落后。在民族资本主义企业中,完全以经济手段制约工人行为的占极少数,绝大部分工厂是用棍棒加饥饿的办法来维持其剥削秩序的,超经济的因素表现得更强烈。企业管理的发展,是随着生产力的发展和生产关系的变化而不断发展变化的.有什么样的生产方式就有什么样的管理方式,生产方式决定管理方式,生产力水平决定管理水平.从企业产生时起,管理方式经历了“传统管理”、“科学管理”、“现代管理”三个阶段。在欧美从传统管理到科学管理的变革