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检验危机管理的七个步骤国内许多企业尚处于建立品牌、树立声誉的阶段，或者近期内还没有品牌建设的计划，求生存是当前重任。既然没有多少人知道我的企业，也就谈不上在公众面前的形象问题，谈“危机管理”似乎为时过早。其实这是对危机管理一个片面的理解。首先，被定义为“干扰（企业）事务自然流程的任何事件”的“危机”，可大可小，甚至会随时发生；其次，再不起眼的企业都有客户。在企业有“状况”时，例如，某一批货物质量出了问题、不能及时付款、企业高层出现人事变动管理产生震荡、被辞退的员工有意在客户面前诋毁公司等等，都需要有人给个“说法”。对危机的有效管理有助于企业在行业内、客户和员工面前树立稳定、可信、可依赖等重要形象。以下问题可以帮助您检查企业危机管理的能力。1．如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统？例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间消息传达到每一位相关责任人？2．公司有什么样的应急反应计划？这项计划最后一次更新是什么时候？以前有没有使用过以确认它是否有效？它与公司其他的反应计划能否匹配？3．公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害？如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何？我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响？已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低？4．如果出现危机，谁将是发言人？或者由谁去向大家沟通？如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代？他们应对记者尖锐问题的能力如何？对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心？在没有危机的时候，谁是指定的发言人？5．如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息？由谁来决定沟通的内容？决定的过程如何？由谁来决定？6．公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息？公司的顾客、供应商、和其他重要听众如何沟通？公司应该如何做？用多长时间去做？7．公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”？他们是如何处理危机的？用了多少管理时间？到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失多少？他们被起诉和政府调查的前景如何？甩掉这样的麻烦用了多长时间？如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做？从他们的经历中，贵公司学到了什么？他们发生了这样的事件之后，公司是否也对经营方式做了一些调整？创业期管理如何上正轨问：我们是一群热衷于技术的年轻人，刚刚开创了自己的事业。我们现在的困惑是：一方面公司事务千头万绪，不确定性相当高，许多东西都在疲于应付；另一方面我们也深知规范管理的重要性，希望尽快制定详细的规章制度，使公司管理走上正轨。但眼下要把管理和运作制度做到位，不仅要花大量的时间精力，而且也很难保证事实上的严格执行，我们想请教杨老师，该如何妥善处理和解决这种矛盾的事情呢？杨东龙：由于创业初始，公司在资金、人才和实力等方面往往都不会具备优势，被大量不确定性事务驱动和疲于应付的状态在所难免，但任何公司的管理工作又的确是件大事，是公司能否持续发展的重要保证。要妥善处理并解决这对矛盾，其关键仍然在于如何取得事务驱动和规范运作之间的合理平衡。首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文冗节的规章制度，创业期更是如此。任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势？等等。另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术，但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面，例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。总结上述两点，其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行，并随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。至于具体实施，我的建议如下：一、明确目标陈述达成共识。至少是核心成员应该将它清晰和明确起来，有了目标，才有方向，才有一个共同的远景，这种共识能够大大减少管理和运作上的摩擦；二、强调管理行为和文化上的风格。由于创业期规模较小，许多问题都可以直截了当地进行沟通，大家都应遵循开诚布公、实事求是的行为风格，通俗一点说，就是什么事都可以摆到桌面上来讲，更要避免形成一些不良的亚文化圈子；三、组成顾问咨询小组并倾听意见。如果无法聘请专业顾问，至少也要从自己的老师、同学、家人或熟人中寻找人选，这也是比较经济的做法。多听听年长人的意见和同龄人的看法，往往可以获取很多有益的经验。小组成立后，要多多请教并定期碰面梳理公司的问题；四、在公司内部形成一个管理团队。最终的管理解决方案还得自己拿主意，所以内部班子非常重要，即使很小也无所谓，关键是要随时沟通，定期交换意见；五、制定并尽量遵守既定的管理制度。前面已提到，人事和财务是两大关键，这方面的规章虽然简单务实，但强调人人都必须遵守，不能有特权，也不能朝令夕改。当公司发展到一定的程度并初具实力时，就要意识到自身能力上的缺陷，尽可能聘请一些管理方面的专业人才来共图大业。